Lean vs Six Sigma: różnice i kiedy stosować każdą z metod w produkcji

W zestawieniu lean vs Six Sigma najważniejsza różnica między lean a Six Sigma dotyczy problemu, który każda z metod rozwiązuje. Lean eliminuje marnotrawstwo, dzięki czemu materiał i informacje przepływają szybciej i mniejszym nakładem pracy. Six Sigma ogranicza zmienność za pomocą statystyki, dzięki czemu w procesie powstaje mniej wad. Lean sprawdza się, gdy proces jest wolny, a Six Sigma – gdy wyniki są niestabilne. Większość zakładów potrzebuje obu metod.

Obie metody wywodzą się z produkcji i obie służą doskonaleniu procesów, dlatego często się je myli. Różnią się tym, co mierzą, jak przebiegają projekty i kto wykonuje pracę. W tym przewodniku zestawiamy je ze sobą, wyjaśniamy cykl DMAIC i role w Six Sigma oraz pokazujemy, jak dobrać właściwe podejście do konkretnego problemu w zakładzie.

Na czym polega różnica między lean a Six Sigma?

Lean pyta: które kroki nie dodają wartości dla klienta i jak je wyeliminować? Six Sigma pyta: dlaczego ten proces daje różne wyniki i jak go ustabilizować? Tabela pokazuje, jak to wpływa na sposób działania każdej z metod.

Czym jest lean manufacturing?

Lean wyrósł z Toyota Production System, który po drugiej wojnie światowej zbudowali Taiichi Ohno i jego współpracownicy. Słowo „lean” pojawiło się później: wprowadzili je zachodni badacze, którzy w latach 80. badali Toyotę. Lean obejmuje cały strumień wartości, od zamówienia do dostawy, i eliminuje wszystko, za co klient by nie zapłacił. To marnotrawstwo lean nazywa muda i zwykle wyróżnia osiem jego rodzajów:

1. Wady: braki, poprawki i sortowanie.
2. Nadprodukcja: wytwarzanie więcej lub wcześniej, niż potrzebuje kolejny krok.
3. Oczekiwanie: ludzie lub maszyny bezczynnie czekają na części, informacje albo zatwierdzenie.
4. Niewykorzystany potencjał: pomysły pracowników na linii, o które nikt nie pyta.
5. Transport: przemieszczanie materiału częściej, niż to konieczne.
6. Zapasy: materiał, który zamraża kapitał i ukrywa problemy.
7. Zbędny ruch: chodzenie, sięganie i szukanie na stanowisku pracy.
8. Nadmierne przetwarzanie: kroki lub poziom jakości, o które klient nie prosił.

Usprawnienia lean wprowadzają przede wszystkim pracownicy, którzy realizują proces – codziennie małymi krokami oraz podczas skoncentrowanych warsztatów kaizen. Podstawowe narzędzia, takie jak 5S, uwidaczniają problemy, dzięki czemu zespół dostrzega marnotrawstwo, zamiast je obchodzić.

Czym jest Six Sigma?

Six Sigma powstała w latach 80. w firmie Motorola, a jednym z jej twórców był inżynier Bill Smith. Szeroko znana stała się w latach 90., gdy General Electric uczynił ją strategią całej firmy. Każdą pracę traktuje jako proces z wejściami i wyjściami. Ideę często zapisuje się jako y = f(x): kto rozumie wejścia i ma je pod kontrolą, ten ma pod kontrolą również wynik.

Istnieją różne definicje Six Sigma, ale łączą je cztery elementy: projekty o bezpośrednim wpływie na wynik finansowy, szkolenia z myślenia statystycznego na każdym szczeblu, podejście DMAIC do rozwiązywania problemów oraz kierownictwo, które wspiera metodę jako strategię biznesową. Six Sigma można postrzegać jako filozofię, zestaw narzędzi, metodę lub miarę. Jako miara jakość na poziomie Six Sigma oznacza 3,4 defektu na milion możliwości, przy założeniu długoterminowego przesunięcia średniej procesu o 1,5 sigma.

Jak działa DMAIC?

DMAIC to oparty na danych cykl, według którego przebiega każdy projekt doskonalenia Six Sigma. Jest kluczową częścią Six Sigma, ale sprawdza się także jako samodzielna metoda doskonalenia jakości lub w ramach programu lean. Składa się z pięciu faz:

1. Define – definiowanie
   Opis problemu, celu i zakresu projektu oraz wymagań klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Wynikiem jest jednostronicowa karta projektu.
2. Measure – pomiar
   Mapowanie procesu i pomiar jego obecnych wyników. Zanim dane zostaną uznane za wiarygodne, należy sprawdzić sam system pomiarowy.
3. Analyze – analiza
   Ustalenie przyczyn źródłowych zmienności i wad na podstawie danych, a nie opinii. Potwierdzenie, które wejścia rzeczywiście decydują o wyniku.
4. Improve – doskonalenie
   Usunięcie przyczyn źródłowych lub objęcie ich kontrolą, przetestowanie rozwiązania na małą skalę i potwierdzenie poprawy na podstawie danych.
5. Control – kontrola
   Utrzymanie efektu: aktualizacja planu kontroli i instrukcji stanowiskowych, monitorowanie procesu za pomocą SPC i przekazanie go z powrotem osobie odpowiedzialnej za proces.

W przypadku nowych produktów lub procesów Six Sigma stosuje wariant DMADV: define, measure, analyze, design, verify, czyli definiowanie, pomiar, analiza, projektowanie i weryfikacja. Szersze omówienie cykli rozwiązywania problemów, takich jak PDCA, 8D i A3, zawiera nasz przewodnik po systematycznym rozwiązywaniu problemów.

Jakich narzędzi używają lean i Six Sigma?

Same narzędzia nie są zarezerwowane dla żadnej z metod. Różnica polega na tym, jak się je łączy. Projekty Six Sigma wykorzystują je faza po fazie w cyklu DMAIC, a wiele z nich to narzędzia lean:

Liderzy projektów korzystają też z narzędzi zarządzania projektami, takich jak wykres Gantta, oraz z narzędzi pracy zespołowej, takich jak burza mózgów i technika grupy nominalnej.

Lean czy Six Sigma: którą metodę wybrać?

Żadna z metod nie jest ogólnie lepsza. Właściwy wybór zależy od problemu, który trzeba rozwiązać. Punktem wyjścia jest objaw:

Czym jest Lean Six Sigma?

Lean Six Sigma łączy obie metody w jeden system doskonalenia. Lean pokazuje, gdzie przepływ się zatrzymuje, i szybko usuwa oczywiste marnotrawstwo. Six Sigma zajmuje się problemami, które pozostały, czyli tymi z ukrytymi przyczynami i niestabilnymi wynikami, i rozwiązuje je na podstawie danych. W praktyce większość zakładów stosuje lean jako codzienny system, a projekty DMAIC uruchamia dla nielicznych problemów, których narzędzia lean nie rozwiązują.

• Najpierw lean: mapowanie strumienia wartości, stabilizacja podstaw za pomocą 5S i pracy standaryzowanej oraz eliminacja oczywistego marnotrawstwa.
• Wybór projektów Six Sigma tam, gdzie wady lub zmienność wciąż generują najwyższe koszty.
• Jeden system nadzoru: jedna lista projektów doskonalenia, jedna osoba odpowiedzialna za każdy projekt, jeden przegląd podczas regularnego spotkania kierownictwa.

Kto za co odpowiada w Six Sigma: Champion, Black Belt i Green Belt

Six Sigma przypisuje jasne role na każdym szczeblu. Wdrożenia się różnią, ale podstawowy podział wygląda tak:

• Najwyższe kierownictwo wyznacza strategiczne priorytety programu i wiąże je z celami firmy.
• Champion, czyli sponsor programu, przekłada cele i wskaźniki na plan wdrożenia, wybiera projekty, zapewnia zasoby i usuwa przeszkody.
• Master Black Belt szkoli i wspiera ekspertów Black Belt i Green Belt oraz pełni rolę wewnętrznego konsultanta Six Sigma w firmie.
• Black Belt prowadzi projekty doskonalenia i wspiera zespoły projektowe.
• Green Belt wspiera projekty prowadzone przez ekspertów Black Belt, zbierając i analizując dane, oraz samodzielnie prowadzi mniejsze projekty.
• Yellow Belt uczestniczy w projektach jako członek zespołu. White Belt zna podstawowe pojęcia i wspiera rozwiązywanie problemów w swoim obszarze.

Jak wprowadzić lean i Six Sigma w zakładzie?

Firmy zwykle wybierają jedną z dwóch dróg. Pierwsza to program szkoleniowy: część pracowników uczy się narzędzi statystycznych i stosuje je, kiedy uzna to za stosowne. Zdarzają się pojedyncze sukcesy, ale nie wzmacniają się nawzajem, kierownictwo nie widzi korzyści, a gdy brakuje środków, z tych działań często rezygnuje się w pierwszej kolejności. Druga droga sprawdza się lepiej: struktura doskonalenia, w której projekty są powiązane z celami biznesowymi i mają wsparcie kierownictwa.

1. Powiązanie doskonalenia z celami biznesowymi
   Kierownictwo decyduje, które wyniki są najważniejsze, na przykład koszty braków, terminowość dostaw czy zapasy, i włącza program do strategii.
2. Staranny wybór projektów
   Projekty wybiera się według ich wpływu na wynik finansowy, a zakres utrzymuje na tyle mały, aby dało się je zakończyć. Pierwsze projekty są często zbyt duże.
3. Wyznaczenie championów i liderów projektów
   Każdy projekt potrzebuje sponsora, który usuwa przeszkody między działami, oraz przeszkolonego lidera, który go prowadzi.
4. Szkolenie na rzeczywistych projektach
   Pracownicy uczą się metody na prawdziwym problemie z własnego zakładu, z informacją zwrotną od coacha, a nie wyłącznie na przykładach z sali szkoleniowej.
5. Przegląd, raportowanie i wnioski
   Wyniki przedstawia się kierownictwu, sprawdza, czy efekty się utrzymują, a wnioski wykorzystuje przy wyborze kolejnej fali projektów.

Jak GQ Interim pomaga we wdrażaniu lean i Six Sigma

Wiele zakładów wie, co mogą dać lean i Six Sigma, ale brakuje im osoby, która by to poprowadziła: kierownik ds. jakości odszedł, ekspert Black Belt jest zajęty eskalacją jakościową u klienta albo nikt wcześniej nie prowadził wdrożenia. Od 2011 roku zrealizowaliśmy ponad 1 550 projektów dla firm produkcyjnych i przemysłowych w Europie Środkowej i Wschodniej, dla klientów takich jak Stellantis, Porsche, Siemens, Valeo i Magna. W naszej bazie jest 7 500+ ekspertów, w tym lean managerowie, eksperci Black Belt i kierownicy ds. jakości w modelu interim, którzy prowadzili programy doskonalenia w zakładach branży motoryzacyjnej i innych gałęzi przemysłu. Posiadamy certyfikaty ISO 9001 i TISAX.

Ekspert interim może poprowadzić kluczowy projekt DMAIC, ustabilizować linię za pomocą podstaw lean albo zbudować strukturę doskonalenia i przygotować Państwa zespół do jej samodzielnego prowadzenia po przekazaniu obowiązków. Więcej o tym, jak wybrać interim managera.

Podsumowanie

Lean i Six Sigma rozwiązują różne problemy. Lean sprawia, że proces jest szybszy i tańszy, bo eliminuje marnotrawstwo. Six Sigma zwiększa jego niezawodność, bo usuwa przyczyny zmienności. Warto dobrać metodę do objawu, a gdy potrzebne są obie – połączyć je, i traktować wdrożenie jako długoterminowe zobowiązanie wspierane przez kierownictwo. Zakłady, które tak działają, widzą efekty w wyniku finansowym, a nie tylko w dokumentacji szkoleń.

Najczęściej zadawane pytania