Ekspansja na nowe rynki przynosi efekty, gdy traktuje się ją jako projekt operacyjny, a nie wyłącznie cel sprzedażowy. Warto wybrać rynek i sposób wejścia odpowiednie do etapu rozwoju firmy, sprawdzić, czy procesy, łańcuch dostaw i kadra kierownicza udźwigną drugą lokalizację, oraz powierzyć uruchomienie doświadczonym osobom, aby podstawowa działalność funkcjonowała bez zakłóceń.
Wiele firm dobrze przygotowuje się do zdobycia pierwszego zamówienia w nowym kraju. Rzadziej przygotowują się na to, co następuje po podpisaniu umowy. Czy produkcja poradzi sobie z dodatkowym popytem? Czy łańcuch dostaw jest gotowy? Kto pokieruje lokalną działalnością? I czy kadra kierownicza udźwignie ekspansję, gdy istniejące zakłady muszą nadal realizować dostawy? W tym przewodniku omawiamy strategie wejścia na rynek, ocenę gotowości, kroki od wyboru rynku do działającego zakładu oraz błędy, przez które ekspansja staje się kosztowna.
- Punktem wyjścia jest cel ekspansji. Biuro sprzedaży i nowy zakład wymagają zupełnie innego przygotowania.
- Warto wybrać sposób wejścia na rynek odpowiedni do etapu rozwoju: partner, biuro sprzedaży, przejęcie lub własny zakład.
- Przed podjęciem decyzji należy sprawdzić gotowość operacyjną: procesy, systemy, dostawców i potencjał kadry kierowniczej.
- Należy chronić podstawową działalność. Uruchomieniem nie należy obciążać menedżerów, którzy już kierują zakładami.
Co oznacza ekspansja na nowe rynki dla firmy produkcyjnej?
Dla firmy produkcyjnej nowy rynek może oznaczać nowy kraj, nową branżę klientów lub nowy segment klientów. W praktyce najczęściej chodzi o jedną z trzech sytuacji: sprzedaż klientom za granicą, podążanie za klientem OEM do nowego regionu lub otwarcie zakładu bliżej obecnych klientów. Każda z nich zmienia znacznie więcej niż obszar sprzedaży. Nowi klienci mają inne oczekiwania, lokalne przepisy zmieniają znane procesy, a zespoły zaczynają współpracować z dostawcami i partnerami, których jeszcze nie znają.
Macierz Ansoffa, opublikowana przez Igora Ansoffa w 1957 roku, porządkuje możliwości wzrostu według produktu i rynku. Sprzedaż istniejących produktów na nowym rynku to rozwój rynku. Zwiększanie sprzedaży tych samych produktów na obecnym rynku to penetracja rynku. Większość projektów ekspansji w przemyśle to rozwój rynku.
Dlaczego firmy produkcyjne wchodzą na nowe rynki?
Rzadko decyduje jeden powód. Popyt krajowy mógł osiągnąć swój pułap albo obecny klient prosi o dostawy do projektu w innym kraju. Dostawcy branży motoryzacyjnej często otwierają zakłady w pobliżu zakładów OEM. Ekspansja może pomóc:
- rozłożyć przychody na kilka rynków i klientów
- zmniejszyć zależność od jednego kraju lub jednej branży
- być blisko klientów międzynarodowych i ich nowych projektów
- uzyskać dostęp do wykwalifikowanych pracowników, dostawców lub niższych kosztów
- zwiększyć moce produkcyjne tam, gdzie rośnie popyt
Powód wpływa na każdą kolejną decyzję. Firma otwierająca biuro sprzedaży staje przed innymi pytaniami niż firma, która przenosi produkcję lub buduje zakład za granicą. Cel warto zapisać, ponieważ to on określa, jak rozdzielić środki finansowe i zasoby kadrowe oraz jak mierzyć sukces.
Czy firma jest gotowa na wejście na nowy rynek?
Kapitał ma znaczenie, ale gotowość operacyjna zwykle silniej wpływa na wynik. Przed wejściem na nowy rynek warto rzetelnie ocenić, jak firma funkcjonuje dziś:
- Potencjał kadry kierowniczej: w firmie jest osoba, która pokieruje nową lokalizacją bez spowalniania bieżących projektów.
- Udokumentowane procesy, które inny zakład może powielić: produkcja, zarządzanie jakością, zakupy i utrzymanie ruchu.
- Raportowanie, które dostarcza wiarygodnych danych z kilku zakładów i w kilku walutach, wraz z planem zarządzania ryzykiem kursowym.
- Działy zakupów, logistyki, finansów i obsługi klienta poradzą sobie z dodatkowym obciążeniem.
- Lokalne przepisy są rozpoznane: prawo pracy, podatki, certyfikacja, pozwolenia środowiskowe i ochrona danych.
- Wymagania klientów są znane: normy jakości, zatwierdzenie nowego zakładu i warunki dostaw.
Jeśli kilka odpowiedzi brzmi „nie”, ekspansja nadal jest możliwa. Oznacza to, że niektóre kompetencje trzeba najpierw wzmocnić. Firmy, które wcześnie dostrzegają te słabe punkty, eliminują je szybciej i mniejszym kosztem niż firmy reagujące dopiero wtedy, gdy pojawią się problemy.
Która strategia wejścia na rynek pasuje do firmy?
Nie ma uniwersalnego podejścia. Właściwy sposób wejścia zależy od celu, zasobów i akceptowanego poziomu ryzyka. Zamiast pytać, która strategia jest najlepsza, warto zapytać, która pasuje do obecnego etapu rozwoju firmy.
| Sposób wejścia | Inwestycja | Kontrola | Kiedy się sprawdza |
|---|---|---|---|
| Eksport przez dystrybutora lub agenta | Niska | Niska | Firma chce sprawdzić popyt, zanim podejmie zobowiązania |
| Własne biuro sprzedaży ze wsparciem technicznym | Średnia | Średnia | Klienci potrzebują lokalnego kontaktu i wsparcia inżynieryjnego |
| Joint venture lub lokalny partner | Średnia | Wspólna | Partner wnosi klientów, pozwolenia lub znajomość lokalnego rynku |
| Przejęcie lokalnej firmy | Wysoka | Wysoka | Firma szybko potrzebuje mocy produkcyjnych, pracowników i klientów |
| Nowy zakład, czyli inwestycja greenfield | Wysoka | Pełna | Popyt jest przewidywalny, a firma chce od pierwszego dnia stosować własne standardy |
Firmy produkcyjne często łączą różne sposoby wejścia. Zaczynają od lokalnej sprzedaży i wsparcia technicznego, a gdy popyt klientów staje się przewidywalny, dodają magazyn, dział techniczny i produkcję. Przejęcie jest szybsze niż inwestycja greenfield, ale wraz z firmą przejmuje się jej procesy, pracowników i problemy, dlatego integrację trzeba zaplanować równie starannie jak sam zakup.
Jak krok po kroku wejść na nowy rynek?
- Ocena i wybór rynkuWarto oszacować, jaką część popytu firma może realnie pozyskać, przeanalizować konkurencję i wymagania klientów oraz sprawdzić, czy obecni klienci już potrzebują firmy na tym rynku.
- Wybór sposobu wejściaSposób wejścia należy dopasować do celu i skłonności do ryzyka. Warto ustalić, co będzie własnością firmy, co przejmą partnerzy i jakiej inwestycji wymaga każdy etap.
- Ocena gotowości i eliminacja słabych punktówNależy przeanalizować procesy, systemy, dostawców i potencjał kadry kierowniczej. Słabe punkty trzeba wyeliminować przed uruchomieniem, a nie po nim.
- Obsadzenie kluczowych ról kierowniczychNależy wskazać, kto pokieruje nową lokalizacją, a kto zadba o podstawową działalność. Tam, gdzie własny zespół jest już w pełni obciążony, warto sięgnąć po doświadczonych specjalistów.
- Budowa lokalnego łańcucha dostawWarto przeprowadzić kwalifikację lokalnych dostawców i partnerów logistycznych, ustalić zasady zarządzania zapasami i uzgodnić warunki dostaw akceptowane przez klientów.
- Uruchomienie i stabilizacjaOd startu warto zapewnić jasny podział odpowiedzialności, proste procedury i cotygodniowe przeglądy. Wielkość produkcji, jakość i terminowość dostaw warto monitorować od pierwszego tygodnia.
- Ocena wyników względem celuWyniki należy porównać z zapisanym celem. Z góry warto uzgodnić, które wyniki oznaczają rozbudowę działalności, wprowadzenie korekt lub wyjście z rynku.
Jakie są największe wyzwania przy wejściu na nowy rynek?
Ekspansja często zawodzi najpierw w kraju macierzystym. Gdy kierownik zakładu lub kierownik ds. jakości spędza pół tygodnia w nowej lokalizacji, nikt nie pilnuje obecnych klientów. Warto wcześnie zdecydować, kto prowadzi uruchomienie, a kto chroni istniejące zakłady.
Nowy łańcuch dostaw to zwykle element, który najtrudniej dobrze zorganizować. Nasze przewodniki o zarządzaniu jakością dostawców i strategicznym zaopatrzeniu pokazują, jak wybierać i rozwijać nowych dostawców bez ryzyka dla klientów.
Interim management w firmach produkcyjnych: przewodnik
Jak przygotować brief, wybrać i wdrożyć interim managera, z listami kontrolnymi na kolejny projekt.
- Kiedy interim manager się opłaca
- Jak napisać mandat
- Pierwsze 30 dni, tydzień po tygodniu
Dlaczego ludzie są ważniejsi niż plan ekspansji?
Plany ekspansji koncentrują się na rynkach, konkurencji i prognozach finansowych. Realizacja zależy jednak od ludzi. Doświadczeni liderzy szybciej podejmują decyzje, ponieważ rozpoznają sytuacje, z którymi już się zetknęli. Wiedzą, jak wprowadzić raportowanie, zbudować lokalny zespół, negocjować z dostawcami i utrzymać tempo projektu, gdy wydarzy się coś nieoczekiwanego.
Bez takiego doświadczenia firmy powierzają uruchomienie menedżerom, którzy już kierują dotychczasową działalnością. Dodatkowe obowiązki nadmiernie ich obciążają i spowalniają postępy w obu miejscach. Dlatego wiele firm wzmacnia kluczowe role przed ekspansją lub w jej trakcie, zamiast czekać na problemy.
Ekspansja na nowy rynek to nie tylko szukanie nowych klientów. Chodzi o zbudowanie właściwych fundamentów operacyjnych. Firmy, które dobrze się przygotowują, nie tylko rosną szybciej, lecz także rozwijają się pewnym krokiem.
Jakich błędów unikać przy ekspansji?
- ekspansja, zanim procesy wewnętrzne zostaną udokumentowane i ustabilizowane
- niedoszacowanie pracy operacyjnej, która następuje po zdobyciu pierwszego klienta
- poleganie na kilku menedżerach, którzy już są przeciążeni
- rekrutacja lokalnych pracowników dopiero wtedy, gdy wzrost już się rozpoczął
- traktowanie ekspansji jako projektu sprzedażowego, a nie projektu całej firmy
- założenie, że praktyki z jednego kraju sprawdzą się wszędzie
- start bez ustalonych progów wyników, które wskażą, kiedy rozbudować działalność, a kiedy ją zakończyć
Jak GQ Interim wspiera firmy produkcyjne w ekspansji
Ekspansja oznacza zadania przejściowe, ale kluczowe, które nie zawsze uzasadniają zatrudnienie nowej osoby na stałe. Do uruchomienia nowego zakładu może być potrzebny dyrektor operacyjny lub kierownik zakładu w modelu interim, do zorganizowania lokalnej logistyki kierownik łańcucha dostaw, a do wprowadzenia raportowania obejmującego kilka krajów osoba odpowiedzialna za finanse. Interim manager, który robił to już wcześniej, szybko ustala priorytety, wprowadza praktyczne procesy i przekazuje obowiązki stałemu zespołowi, gdy zakład zaczyna działać stabilnie.
Od 2011 roku zrealizowaliśmy ponad 1 550 projektów w firmach produkcyjnych i przemysłowych w Europie Środkowej i Wschodniej, dla klientów takich jak Stellantis, Porsche, Siemens, Valeo i Magna. Nasza baza obejmuje 7 500+ sprawdzonych ekspertów. Posiadamy certyfikaty ISO 9001 i TISAX. Przy porównywaniu kandydatów pomocny będzie nasz przewodnik jak wybrać interim managera.
Podsumowanie
Ekspansja na nowy rynek to projekt operacyjny, który dotyczy niemal każdego obszaru firmy. Firmy, które starannie się przygotowują, wybierają sposób wejścia odpowiedni do etapu rozwoju i wzmacniają kadrę kierowniczą tam, gdzie jest najsłabsza, rozwijają się stabilniej niż firmy opierające się wyłącznie na ambitnych celach. Niezależnie od tego, czy firma otwiera biuro sprzedaży, podąża za klientem za granicę, czy buduje zakład, sukces zależy od zachowania równowagi między wzrostem a stabilnym funkcjonowaniem w kraju macierzystym.
Uruchomienie nowego zakładu z doświadczonym liderem
Wystarczy napisać, o jaki rynek i jaką rolę chodzi. Odpowiemy, przesyłając profile ekspertów, którzy już budowali zakłady i doprowadzali je do stabilnej pracy.
Najczęściej zadawane pytania
Jak rozpoznać właściwy moment na ekspansję na nowe rynki?
Gdy działalność w kraju macierzystym jest stabilna, procesy są udokumentowane, kadra kierownicza ma czas na nowe zadania, a firma dysponuje środkami na sfinansowanie uruchomienia. Pomaga też jasny powód, na przykład prośba klienta o dostawy do innego kraju. Ekspansja bez tych podstaw szkodzi zarówno nowej, jak i dotychczasowej działalności.
Co jest największym wyzwaniem przy wejściu na nowy rynek?
W większości firm jest to realizacja, a nie strategia. Rekrutacja lokalnych pracowników, dostosowanie działalności, zarządzanie nowymi dostawcami, przestrzeganie lokalnych przepisów i utrzymanie tego samego poziomu jakości wymagają starannej koordynacji. Dobry plan przynosi efekty tylko wtedy, gdy firma ma odpowiednich specjalistów, którzy go zrealizują.
Jakie są główne strategie wejścia na rynek?
Są to: eksport przez dystrybutora lub agenta, własne biuro sprzedaży, joint venture lub współpraca z lokalnym partnerem, przejęcie lokalnej firmy oraz inwestycja greenfield. Strategie te różnią się poziomem inwestycji i kontroli: od niskiej inwestycji i ograniczonej kontroli po wysoką inwestycję i pełną kontrolę. Wiele firm produkcyjnych zaczyna od małej skali i zwiększa moce produkcyjne, gdy popyt staje się przewidywalny.
Jak wybrać nowy rynek?
Warto oszacować, jaką część popytu firma może realnie pozyskać na każdym rynku, na przykład za pomocą modelu odgórnego: rynek całkowity, dostępny i możliwy do zdobycia. Następnie należy przeanalizować konkurencję, wymagania klientów, lokalne przepisy i koszty. Najbezpieczniejszym punktem wyjścia są zwykle rynki, na których obecni klienci już potrzebują firmy.
Czym różni się penetracja rynku od rozwoju rynku?
Oba pojęcia pochodzą z macierzy Ansoffa. Penetracja rynku oznacza zwiększanie sprzedaży istniejących produktów na obecnym rynku. Rozwój rynku oznacza sprzedaż istniejących produktów na nowym rynku, na przykład w nowym kraju lub w nowej branży klientów.
Czy zatrudniać lokalnych pracowników przed wejściem na nowy rynek?
Nie ma jednej odpowiedzi. Niektóre firmy zaczynają od partnerów lub dystrybutorów, zanim zbudują własny zespół. Inne od początku zatrudniają kluczowe osoby. Częstym rozwiązaniem pośrednim jest doświadczony interim manager, który uruchamia nową lokalizację i pomaga zrekrutować stały lokalny zespół.
Jak chronić podstawową działalność w trakcie ekspansji?
Należy wcześnie zdecydować, kto kieruje ekspansją, a kto istniejącymi zakładami, i nie powierzać obu zadań tym samym osobom. W kraju macierzystym warto utrzymać regularne przeglądy jakości i terminowości dostaw, a tam, gdzie menedżerowie są już w pełni obciążeni, sięgnąć po kadrę kierowniczą w modelu interim.
Kiedy ograniczyć działalność na nowym rynku lub się z niego wycofać?
Kryteria należy uzgodnić przed startem, na przykład poziom zamówień, marży lub jakości, który nowy rynek musi osiągnąć do określonego przeglądu. Jeśli wyniki pozostają poniżej tych progów i nie widać realnego sposobu na poprawę, warto przejść na tańszy sposób wejścia lub wycofać się z rynku, zamiast inwestować kolejne środki.
Jak eksperci interim mogą wspierać ekspansję zagraniczną?
Interim managerowie prowadzą konkretne etapy ekspansji: organizację lokalnej działalności, budowę łańcucha dostaw, uruchomienie produkcji, budowę zespołu lub wprowadzenie raportowania. Pozostają w firmie do momentu, gdy można przekazać obowiązki stałym pracownikom.
