- Tabela rodzajów ulepszeń
- Korzyści ilościowe
- Korzyści jakościowe
Korzyści płynące z Kaizen i wydarzeń Kaizen
Konotacja tego słowa zmieniła się, obejmując również szybkie lub szybkie ulepszenia, takie jak wydarzenia kaizen (znane również jako kaizen blitzes, szybkie kaizeny lub projekty szybkiego doskonalenia), które są dużymi ulepszeniami, które są wprowadzane szybko. Jest to analogiczne do uderzenia homerun w baseballu.
Zarówno kaizen, jak i wydarzenia kaizen przynoszą rezultaty, podobnie jak single i homerun’y na boisku baseballowym. Jednak kaizeny występują znacznie częściej niż wydarzenia kaizen.
W wielu dzisiejszych organizacjach kaizen i wydarzenia kaizen są postrzegane inaczej niż tradycyjny tryb usprawnień. Na przykład bardzo często używa się kaizen do opisania sposobu, w jaki kierownictwo nadaje priorytet ogromnym, złożonym i hurtowym zmianom z nadzieją, że nastąpi znaczna poprawa i zyski. Być może słyszałeś, jak kierownictwo mówi takie rzeczy:
- „Jeśli tylko zainstalujemy nową linię produkcyjną, możemy podwoić produkcję.”
- „Potrzebujemy ogólnofirmowego systemu wiedzy informacyjnej, który rozwiąże wszystkie nasze problemy związane z zapasami.”
Te tradycyjne podejścia zazwyczaj nie przynoszą pożądanych rezultatów. Organizacje często nie dostrzegają prawdziwej mocy kaizen lub wydarzeń kaizen. Chcą trafić w dziesiątkę, ale zamiast tego pudłują.
Być może częścią naszej natury jest pragnienie dużych, dramatycznych ulepszeń zamiast prostej, stałej poprawy. Może się to zdarzyć z wielu powodów, w tym z powodu menedżera chcącego odcisnąć swoje piętno na organizacji lub postawy „zawsze tak to robiliśmy”. Zobacz rysunek, aby podsumować różnice między nimi.
| Rodzaj ulepszenia | Kaizen | Wydarzenia Kaizen | Tradycyjne ulepszenia |
|---|---|---|---|
| Duża lub mała skala | Niewielka, stała poprawa w miarę upływu czasu. | Duża, szybka i prosta poprawa w ciągu trzech do pięciu dni. | Dramatyczne, jednorazowe, złożone, oparte na technologii. |
| Kogo to dotyczy | Osoby lub grupy. | W oparciu o zespół. | Podejście odgórne. |
| Koszty | Niskie koszty. | Niskie koszty. | Zwykle wysoki koszt. |
| Potencjał zakupu | To dobrze, ponieważ pracownicy wpadli na te pomysły. | To dobrze, ponieważ pracownicy wpadli na te pomysły. | Trudniejsze, ponieważ użytkownicy nie byli pytani o zdanie. |
| Zamierzone korzyści | Może być wykorzystany na dowolną korzyść, w tym jakość życia zawodowego. | Zwykle koncentruje się na skróceniu czasu lub ograniczeniu działań, które nie przynoszą wartości dodanej. | Ma zrewolucjonizować organizację. |
Różne korzyści
Zawsze pamiętaj, że lean jest łatwy, ale nakłonienie ludzi do zmiany jest trudne. Narzędzia lean, takie jak kaizen i wydarzenia kaizen, niekoniecznie są nauką o rakietach. Nakłonienie ludzi do trzymania się filozofii ciągłego doskonalenia może czasami okazać się wyzwaniem.
Lean to nie narzędzia. Lean jest w twojej głowie i sercu. To sposób, w jaki podchodzisz do swojej pracy, klientów, dostawców i procesów. Zacznij jako osoba ucząca się Lean, a następnie stań się osobą osiągającą Lean, co doprowadzi Cię do stania się myślicielem Lean.
Lean leaner: Zrozumienie podstawowych koncepcji lean (na przykład lean waste [muda], rozwiązywanie problemów, zarządzanie zmianą, 5S i organizacja wizualna).
Osiągacz Lean: Zastosuj podstawowe koncepcje w swojej organizacji i kontynuuj bardziej złożone koncepcje lean (na przykład przepływ komórkowy, kanban i całkowite produktywne utrzymanie ruchu [TPM]).
Myśliciel Lean: Naturalne spojrzenie na sytuację z perspektywy lean, wykraczające poza zwykłe narzędzia. Istnieje kilka korzyści płynących ze stosowania kaizen lub wydarzeń kaizen. Korzyści te można podzielić na ilościowe i jakościowe. Niestety, zbyt wielu menedżerów koncentruje się wyłącznie na korzyściach pieniężnych, nie biorąc pod uwagę odczuć ludzi, stylu pracy lub innych niematerialnych korzyści płynących z kaizen lub wydarzeń kaizen.
Korzyści ilościowe
Są to wymierne wyniki wykorzystywane do pokazania kierownictwu konkretnych ulepszeń lub udowodnienia, że czas, wysiłek i pieniądze zostały dobrze wydane. W oparciu o kaizen lub wydarzenie kaizen, korzyści ilościowe mogą obejmować:
- Zaoszczędzone pieniądze.
- Oszczędność czasu (przyczyniająca się do oszczędności pieniędzy).
- Krótszy przebyty dystans.
- Wymagana mniejsza liczba osób.
- Skrócony czas realizacji lub czas cyklu.
- Wartość a zawartość bez wartości dodanej.
- Mniej kroków w procesie.
- Zwiększona wydajność pierwszego przejścia.
- Zmniejszone zapasy.
Jedną ze sztuczek jest zaangażowanie księgowego, który mierzy wyniki działań przed zamknięciem kaizen lub wydarzenia kaizen i ostatecznie przekazuje dane kierownictwu. Zawsze jestem zdumiony i pod wrażeniem tego, jak pomocni są księgowi na tym etapie. Ponadto ten etap pomiaru zachęca kierownictwo do stania się właścicielami wyników.
Korzyści jakościowe
Tego typu „odczuwalne” wyniki, które pokazują ludzką stronę lean, mogą być równie ważne jak wyniki ilościowe. Jak można się spodziewać, tego typu korzyści są trudniejsze do zmierzenia.
Na przykład, możemy być w stanie określić ilościowo wynik wydarzenia 5S pod względem krótszego dystansu pokonywanego w miejscu pracy, mniejszej liczby incydentów związanych z bezpieczeństwem i zmniejszonych zapasów lub zapasów. Jednak niewiele firm poświęca czas na zrozumienie ludzkiej strony lean.
Jeśli posłuchasz uczestników udanego wydarzenia lean, usłyszysz takie rzeczy jak: „Teraz mogę tu znaleźć różne rzeczy”, „Te zmiany pomogą mi obniżyć poziom stresu” lub „Zobacz, o ile mamy więcej miejsca”. Są to ważne i trwałe ludzkie wyniki, które są tak samo ważne jak te mierzalne.
Pobierz nasz e-book
Pobierz nasz bezpłatny e-book, aby dowiedzieć się, jak GQ Interim może przekształcić Twoją firmę dzięki specjalistycznym rozwiązaniom w zakresie przywództwa!
Konkretne korzyści z wydarzenia Kaizen
Istnieją trzy konkretne korzyści wynikające z przeprowadzania wydarzeń kaizen zamiast innych metod doskonalenia. Poniższe korzyści z wydarzeń kaizen są często pomijane przez kierownictwo:
Czas: Kiedy tak naprawdę jest wystarczająco dużo czasu na wprowadzenie ulepszeń? Jednym z najważniejszych powodów, dla których zalecam wykorzystanie wydarzenia kaizen jako metody doskonalenia, jest to, że czas wydarzenia jest zaplanowany. Jeśli będziesz czekać, aż będziesz mieć czas na zebranie zespołu w celu wprowadzenia ulepszeń, będziesz czekać w nieskończoność. Planując wydarzenie kaizen, jesteś proaktywny i odkładasz czas na wprowadzenie ulepszeń.
Praca zespołowa: Niezmiennie pod koniec wydarzenia kaizen ktoś wspomina, jak bardzo podobała mu się praca zespołowa. Ten komentarz sygnalizuje zmianę nastawienia w stosunku do początku wydarzenia, kiedy to poszczególne osoby mogły pracować samodzielnie. Kiedy ludzie potrzebują pomocy z innych działów podczas przyszłego wydarzenia lub działania, a ludzie już pracowali w zespole kaizen, zazwyczaj są bardziej niż chętni do wniesienia wkładu w każdy możliwy sposób. Takie podejście i perspektywa promują kulturę lean.
Dowód: Aby przekonać ludzi, że lean rzeczywiście działa, wielu z nich musi zobaczyć dowód. Widząc natychmiastowe rezultaty wydarzenia kaizen, ludzie zrozumieją, że mają większą kontrolę nad swoimi obszarami pracy, niż im się wydaje. Ponadto dokumentowanie działań pozwala nam śledzić namacalne korzyści i usprawnienia w obszarach roboczych.
Zastrzeżenie dotyczące wydarzeń Kaizen
Niektórzy ludzie lekceważą wydarzenia kaizen. Nie wierzą w obliczone wyniki lub twierdzą, że wyników nie da się utrzymać. Zgodziłbym się z tym tylko wtedy, gdyby zespół sfałszował wyniki lub nie ustandaryzował procesu w nowy, ulepszony sposób.
Jeśli wydarzenia kaizen zostaną uznane za nieudane z tych powodów, nie obwiniałbym zespołu. Przyjrzałbym się procesowi lub systemowi i sprawdził, jakie wnioski można wyciągnąć, aby uniknąć takich niepowodzeń w przyszłości.
Opór wobec wydarzeń kaizen może wystąpić, ponieważ jednym z celów lean jest zaszczepienie dyscypliny w naszych organizacjach. Jeśli brakuje dyscypliny, w wielu przypadkach zwracam się do kierownictwa, aby dowiedzieć się, dlaczego wydarzenie jest uważane za porażkę. Na przykład podstawowe elementy składowe lean – takie jak 5S lub standaryzacja pracy – mogą pomóc w budowaniu dyscypliny w organizacji, aby realizować trudniejsze koncepcje lean, takie jak kanban lub TPM.
Podczas jednego z wydarzeń 5S wspomniałem o tym zespołowi. Podczas przerwy jeden z członków zespołu powiedział mi, że firma korzysta już z kanbana. Zapytałem: „Jak to działa?”
Odpowiedziała: „Nie za dobrze.” Dlaczego? Ponieważ w firmie nie było dyscypliny pozwalającej na prawidłowe przesuwanie kart kanban w zależności od potrzeb. To powodowało problemy.
W swojej karierze jakościowej przeprowadziłem ponad 200 wydarzeń kaizen. W taki czy inny sposób, każde wydarzenie poprawiło wyniki każdej firmy. Nierzadko podczas szybkich zmian udaje się skrócić czas o połowę już przy pierwszej próbie. Na przykład zastosowanie standaryzacji pracy w procesie wprowadzania zamówień skróciło czas wykonywania zadania o jedną trzecią i ułatwiło szkolenie nowych pracowników. Wydarzenie 5S zmniejszyło stres między działami, organizując i standaryzując sposób przekazywania dokumentacji.
To, czy firma jest w stanie utrzymać zyski, to już inna historia. Aby utrzymać zyski, firma musi:
- Standaryzacja procesów do nowego, ulepszonego poziomu.
- Przeszkolenie wszystkich zaangażowanych osób zgodnie z nowym standardem.
- Monitoruj wyniki w czasie.
- Zapewnienie zaangażowania kierownictwa i przypisanie odpowiedzialności za utrzymanie i poprawę zysków.
Wnioski
Firmy nie mogą po prostu zaplanować wydarzenia kaizen lub przykleić terminu kaizen do dowolnego projektu lub działania i mieć nadzieję, że zmieni to działanie lub funkcję biznesową.
Kaizen nie może po prostu wydarzyć się samoistnie, ale musi wynikać z przemyślanego, poważnego zaangażowania firmy w ciągłe doskonalenie. Wydarzenia kaizen mogą trwać zaledwie kilka dni, ale kaizen nie dzieje się z dnia na dzień. Jest to zmiana sposobu myślenia, a nie tylko zmiana procesu.
Jesteś zainteresowany interim expert?
Odkryj, jak zarządzanie interim może radykalnie zwiększyć wydajność Twojej firmy. Skontaktuj się z naszym zespołem, aby dowiedzieć się, w jaki sposób współpraca z GQ Interim usprawni działanie Twojej firmy.
- Rozpocznij pracę w ciągu kilku dni
- Baza danych ponad 10 000 konsultantów
- Rozwiązywanie kluczowych problemów biznesowych
- Rozwiązania dostosowane do potrzeb biznesowych
- Sprawdzone wyniki o wymiernym wpływie
Powiązane artykuły
- Przykład zrównoważonej karty wyników pokazuje, w jaki sposób organizacje mogą mierzyć więcej niż tylko wyniki finansowe. Opracowana przez Roberta Kaplana i Davida Nortona zrównoważona karta wyników śledzi cele w zakresie finansów, klientów, procesów wewnętrznych oraz nauki i rozwoju. Dostosowując te perspektywy, zapewnia, że codzienne operacje wspierają długoterminową strategię i zrównoważony wzrost.
- Teoria Ograniczeń (Theory of Constraints - TOC) to ustrukturyzowane podejście do poprawy wydajności organizacyjnej poprzez skupienie się na pojedynczym, najbardziej ograniczającym czynniku - ograniczeniu. Niezależnie od tego, czy jest to wąskie gardło produkcyjne, popyt rynkowy czy luka w konwersji sprzedaży, TOC odpowiada na trzy podstawowe pytania - co zmienić, co zmienić i jak spowodować zmianę - i napędza ciągłe doskonalenie poprzez pięć zdyscyplinowanych kroków: identyfikacja, wykorzystanie, podporządkowanie, podniesienie i powtórzenie.
- Kontrola jakości oprogramowania gwarantuje, że oprogramowanie konsekwentnie spełnia potrzeby interesariuszy poprzez zapobieganie defektom i sprawdzanie, czy produkty są zgodne ze zdefiniowanymi atrybutami jakości (np. niezawodność, bezpieczeństwo, wydajność). Połączenie praktyk zarządzania defektami z opartymi na standardach modelami jakości, takimi jak ISO/IEC 25010, pomaga zespołom planować, mierzyć i stale poprawiać jakość w całym cyklu życia.
- W naszej pracy bardzo często spotykamy się z wieloma symbolami i skrótami np. FMEA, PPAP, CC, SC itp. Kiedy przeprowadzałem swój pierwszy audyt wewnętrzny w pracy, musiałem również sprawdzić wdrożenie oznaczenia CE. Wcześniej sprawdziłem, co to jest oznakowanie CE, aby nie być całkowicie zagubionym w tym obszarze. Więc co to jest i jak jest używane?
