- Przygotowanie zespołu do wydarzenia
- Przykład typowej trzydniowej agendy wydarzenia VSM Kaizen
- Przykład macierzy rodziny procesów
- Typowe ikony mapowania strumienia wartości
- Mapowanie strumienia wartości Przykład mapy stanu bieżącego
Mapowanie strumienia wartości
W przypadku szczupłej podróży warto pomyśleć o mapowaniu strumienia wartości jako o platformie startowej do rozpoczęcia identyfikacji i ulepszania rodziny procesów. VSM ma na celu wywołanie zmian – oczyszczenie procesu z nieistotnych działań, które nie dodają wartości, ale marnują czas i zasoby. VSM, tak jak jest znane dzisiaj, wywodzi się z diagramów przepływu materiałów i informacji firmy Toyota Motor Co. W swojej najbardziej podstawowej formie VSM pokazuje etapy procesu od wprowadzenia zamówienia do dostawy.
Strumień wartości w VSM to punkt, w którym wartość jest faktycznie dodawana do produktu lub usługi poprzez zmianę formy rynkowej lub funkcji w celu zaspokojenia potrzeb klienta. Na przykład działaniami dodającymi wartość mogą być: obróbka skrawaniem, montaż, spawanie, wiercenie, składanie, malowanie itd. Jeśli nie dodajesz wartości, prawdopodobnie dodajesz muda, japońskie słowo oznaczające marnotrawstwo.
Przygotowanie zespołu do wydarzenia
Najlepszym i prawdopodobnie najłatwiejszym sposobem na stworzenie VSM jest utworzenie zespołu międzyfunkcyjnego, który obejmuje członków szczebla nadzorczego lub kierowniczego z całej organizacji. Przedstawiciele działów takich jak sprzedaż, obsługa klienta, planowanie, zakupy, operacje, kontrola zapasów, konserwacja, jakość i technologia informacyjna mogą być cennymi współpracownikami w tej części podróży VSM. Nawet klienci lub dostawcy – zarówno wewnętrzni, jak i zewnętrzni – dodają unikalne perspektywy.
Należy zdawać sobie sprawę z faktycznej wielkości zespołu i tego, jak może ona wpłynąć na podejmowanie decyzji i działań. Dobry zespół liczy zazwyczaj od siedmiu do 10 członków. Taka wielkość ułatwia członkom przeprowadzanie wywiadów i „chodzenie po obiegu”, czyli faktyczne odwiedzanie każdego z obszarów pracy, których dotyczy ocena procesu i uwzględnionych w VSM, aby zobaczyć z pierwszej ręki, jak rzeczy działają lub nie działają. Jak można się spodziewać, im większy zespół, tym trudniej nim zarządzać. Jeśli zespół ma mniej niż siedmiu członków, może nie być wystarczającej liczby głosów, aby zapewnić dobrze zaokrąglony wkład. Wreszcie, nigdy nie twórz mapy z jednoosobowym zespołem. Nie uzyskasz wystarczająco cennego wkładu lub dialogu międzyfunkcjonalnego, a wyniki mogą być stronnicze dla jednego obszaru, osoby lub działu.
Kaizen Kick-Off
Po utworzeniu zespołu, trzydniowe wydarzenie kaizen (pokazane w tabeli) zwykle wystarcza na stworzenie map stanu obecnego i przyszłego, wraz z projektem planu. Więcej czasu może być potrzebne do ukończenia szczegółowego projektu planu i określenia zasobów wymaganych do wdrożenia pomysłów lean. Ważne jest, aby wyznaczyć osobę z wcześniejszym doświadczeniem w VSM do ułatwienia tego wydarzenia kaizen.
| Dzień 1 | Dzień 2 | Dzień 3 |
|---|---|---|
| Wprowadzenie VSM | Narysuj mapę bieżącego stanu | Tworzenie mapy stanu przyszłego |
| Określenie rodzin procesów | Przeprowadzenie szkolenia w zakresie koncepcji lean | Opracowanie projektu planu |
| Przejście przez przepływ i zebranie informacji |
Podczas wydarzenia kaizen zespół musi wykonać cztery ważne kroki, aby przejść przez VSM:
- Określ rodzinę procesów.
- Narysuj mapę bieżącego stanu.
- Określenie i narysowanie przyszłej mapy stanu.
- Opracuj plan osiągnięcia przyszłego stanu.
Rodzina procesów
Rodzina procesów, znana również jako rodzina produktów, to grupa produktów lub usług, które przechodzą przez te same lub podobne etapy przetwarzania. Aby określić rodzinę procesów, należy utworzyć macierz. W pierwszej kolumnie zapisz części (na przykład komponenty, jednostki magazynowe, wyroby gotowe lub usługi), które wytwarza lub dostarcza Twoja organizacja. Umieść znak X w odpowiednim polu, jeśli część przechodzi przez etap przetwarzania.
| Kod | Objętość | 1. Cytowanie | 2. Wprowadzanie zamówień | 3. Przegląd kredytów | 4. Zakupy | 5. Przegląd zamówienia | XYZ | Nazwa |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 150 | 80000 kg/miesiąc | X | X | X | X | X | Cewka do cewki | |
| ORM005 | 80000 kg/miesiąc | X | X | X | X | X | Cewka do cewki | |
| 020 AI GLD | 5000 szt. miesięcznie | X | X | X | X | X | Ozdobny | |
| 020 AI Stuco | 1000 szt. miesięcznie | X | X | X | X | X | Ozdobny | |
| 73518 | 400 szt. miesięcznie | X | X | X | X | X | Fab flat | |
| Balast | 300000 kg/miesiąc | X | X | X | X | X | Balast |
Nie pomijaj tego kroku. Zbudowanie macierzy rodziny procesów może zaoszczędzić wiele czasu w przyszłości i pomóc uniknąć bólu głowy w przyszłości. Wykonanie tego kroku pomoże wszystkim zrozumieć strumienie wartości i ich miejsce w procesie.
Po wykonaniu tego ważnego kroku należy sprawdzić matrycę i poszukać części, które przechodzą przez podobne lub dokładnie te same etapy przetwarzania. Szukaj elementów lub części, które dzielą około 80% kroków.
Poszukaj przedmiotów lub części, które miałyby sens, gdyby były tworzone obok siebie w komórce produkcyjnej. Innymi słowy, należy rozważyć przedmioty lub części, które mają wiele takich samych kroków i procedur, które mogą być tworzone razem – przez tych samych pracowników przy użyciu podobnych lub powiązanych kroków – bardziej wydajnie w komórce produkcyjnej.
W tym momencie zespół musi wybrać konkretną rodzinę procesów, na której skoncentruje się podczas tworzenia mapy stanu bieżącego. Każda organizacja może mieć inny powód wyboru jednej rodziny procesów nad inną przy podejmowaniu decyzji, którą mapę narysować jako pierwszą lub w jakiej kolejności powinna mapować swoje strumienie wartości. Oto kilka kryteriów, których zespół VSM może użyć, aby zdecydować, którą rodzinę procesów narysować:
- Największy zwrot z inwestycji.
- Największa redukcja czasu realizacji lub zapasów.
- Największy wpływ na klienta.
- Najwyższe prawdopodobieństwo sukcesu.
- Najbardziej widoczne dla interesariuszy.
- Nowa linia produktów.
- Objętość lub ilość.
Pobierz nasz e-book
Pobierz nasz bezpłatny e-book, aby dowiedzieć się, jak GQ Interim może przekształcić Twoją firmę dzięki specjalistycznym rozwiązaniom w zakresie przywództwa!
Wykreślanie bieżącego stanu
Mapa stanu obecnego powinna ilustrować, jak procesy organizacji działają w dzisiejszym środowisku pracy. Aby utworzyć mapę stanu obecnego, należy zebrać dane i informacje, przechodząc przez przepływ i przeprowadzając wywiady z osobami, które wykonują dane zadanie. Istnieją dwa główne powody, dla których chodzenie po procesie jest bardziej korzystne dla tworzenia mapy niż siedzenie przy biurku przed komputerem:
- Zespół będzie miał okazję zobaczyć cały proces i poszukać odpadów.
- Osoby wnoszące wartość dodaną – osoby, które faktycznie wykonują pracę (operatorzy, monterzy, technicy itp.) – mogą odpowiadać na pytania i wyjaśniać wszelkie błędne przekonania lub z góry przyjęte poglądy na temat sposobu wykonywania zadań.
Po przejściu przez przepływ zespół może zebrać w arkuszu kilka rodzajów informacji, takich jak
- Czas cyklu lub czas przetwarzania.
- Czas przełączenia.
- Niezawodność sprzętu.
- Wydajność pierwszego przejścia.
- Ilości.
- Liczba operatorów i zmian.
- Informacje w wersji papierowej.
- Informacje elektroniczne.
- Poziomy zapasów.
- Kolejka lub czas oczekiwania.
Istnieje praktyczna zasada, która pomaga zespołowi: Jeśli informacje są zbliżone, można je wykorzystać do rozpoczęcia pracy. Na przykład, jeśli operator mówi, że jego maszyna psuje się około czterech godzin tygodniowo, zespół może oznaczyć 90% niezawodności (sprzętu). Jeśli później okaże się, że rzeczywista niezawodność wynosiła 91%, różnica ta nie będzie miała tak dużego wpływu. Dziewięćdziesiąt procent było wystarczająco złe, aby zespół wiedział, że konieczne są pewne zmiany. Nie trzeba czekać na doskonałe dane (paraliż analityczny), ale błędne lub dezinformujące informacje muszą zostać wyjaśnione. Jeśli masz wątpliwości co do jakichkolwiek danych, rozważ ich pomiar w celu weryfikacji.
Ołówek i papier
Dzięki informacjom zebranym podczas spaceru i dyskusji w zespole, nadszedł czas, aby naostrzyć ołówek i przelać ołówek na papier. Każdy VSM można narysować za pomocą prostych symboli lub ikon, z których niektóre pokazano na obrazku.
Kluczowe obszary na mapie to:
- W prawym górnym rogu znajdują się informacje o kliencie.
- W lewym górnym rogu znajdują się informacje o dostawcy.
- Górna połowa papieru dla przepływu informacji.
- Dolna połowa dla przepływu materiału (lub produktu).
- Rynny na górze i na dole do obliczania wartości dodanej i czasu bez wartości dodanej.
Oblicz czas cyklu w stosunku do czasu inwentaryzacji (w dniach) dla przepływu materiałów i informacji. Każdy VSM będzie wyglądał nieco inaczej w zależności od dokładnego procesu, autora, który narysował mapę i sposobu jej narysowania.
Jeśli jest to jeden z pierwszych kaizenów VSM, poproś doświadczonego moderatora o narysowanie mapy na dużej tablicy suchościeralnej, a członkowie zespołu narysują swoje własne mapy na papierze. Jeśli członkowie zespołu są bardziej doświadczeni, mogą najpierw zebrać dane, a następnie narysować mapę. Jeśli są ekspertami, mogą po prostu narysować mapę podczas zbierania danych. Mapa aktualnego stanu jest zwykle ukończona drugiego dnia, ale należy ją nieco dopracować następnego ranka. Pamiętaj, że podczas rysowania map gumka jest Twoim najlepszym przyjacielem.
Mapa stanu przyszłego
Gdy mapa stanu bieżącego zostanie ukończona, zespół może skupić się na stworzeniu mapy stanu przyszłego. Upewnij się, że członkowie zespołu przeszli podstawowe szkolenie w zakresie zasad Lean, aby opracować realistyczną mapę stanu przyszłego. Różni autorzy sugerują pytania prowadzące do przyszłego stanu. Należy uważać, aby używać pytań odpowiednich dla danego rodzaju działalności. Oto krótka lista pytań ze wspólnymi elementami, które mogą pasować do większości rodzajów działalności.
Jaki jest czas taktu? Takt to niemieckie słowo oznaczające batutę używaną przez dyrygenta do kontrolowania tempa, rytmu i taktu orkiestry. Czas Takt odnosi się do tego, jak często część lub komponent musi być produkowany, aby zaspokoić zapotrzebowanie klientów. Wzór to dostępny czas (na zmianę) podzielony przez zapotrzebowanie (na zmianę). Na przykład:
22 000 sekund (dostępny czas)
÷ 200 sztuk (zapotrzebowanie)
= 110 sekund/sztukę
Czy istnieją wąskie gardła lub ograniczenia? Na podstawie danych zebranych podczas kaizen przyjrzyj się czasom cyklu lub czasom przetwarzania. Jeśli którykolwiek z nich jest dłuższy niż czas taktu, mamy kandydata na wąskie gardło lub ograniczenie. Może to powodować nadprodukcję odpadów lub pracy w procesie (WIP) w niektórych obszarach lub dodatkowy czas przetwarzania, taki jak nadgodziny, w celu zaspokojenia popytu.
Gdzie można zmniejszyć zapasy (lub czas oczekiwania w kolejce) lub wykorzystać supermarkety? Przyjrzyj się zapasom surowców, WIP, zapasom buforowym, zapasom bezpieczeństwa i zapasom wyrobów gotowych, aby sprawdzić, czy można je zmniejszyć. Czy wprowadzenie systemu uzupełniania zapasów w supermarkecie ma sens?
Supermarket to kontrolowany system zapasów – proces niższego szczebla usuwa produkty z półki, a właściciele procesu wyższego szczebla uzupełniają tę ilość w supermarkecie.
Kluczem jest znalezienie sposobów na zmniejszenie zapasów w logiczny sposób. Należy również szukać możliwości przepływu dokumentów, a nie ich zalegania, jak ma to miejsce w przypadku batchingu.
Gdzie można poprawić przepływ? Czy możliwe jest umieszczenie materiałów w komórce lub wyeliminowanie zatrzymywania i oczekiwania materiałów? Jeśli usprawnienie przepływu nie jest możliwe, czy można ustanowić linię „pierwsze weszło, pierwsze wyszło” pomiędzy procesami?
Jakie inne ulepszenia są wymagane? Na przykład, czy niezawodność sprzętu wymaga poprawy? Czy wydajność pierwszego przejścia lub poziomy jakości są akceptowalne? Czy musimy przeprowadzić szkolenie w zakresie 5S (organizacja miejsca pracy)? Czy musimy stworzyć nowy układ dla danego obszaru?
Na mapie umieść punkt kaizen wokół każdego elementu, który sygnalizuje potrzebę poprawy. Elementy te mogą obejmować niską niezawodność sprzętu lub wydajność pierwszego przejścia, długie czasy przezbrajania, duże partie, wszelkie odpady, takie jak nadprodukcja, ruch, transport, oczekiwanie, wady lub korekty oraz nadmierne lub dodatkowe przetwarzanie. Jeśli nie masz pewności, czy w tych ramach czasowych konieczne jest wprowadzenie usprawnień, i tak zorganizuj wokół nich cykl kaizen. Możesz określić, czy będzie to priorytet podczas tworzenia planu.
Projekt planu
Tworzenie (i wykonywanie) wstępnego planu jest najważniejszą częścią VSM. Tworzenie map może być pouczającym doświadczeniem. Ale jeśli nie wykonasz planu, po prostu stworzyłeś więcej muda.
Podczas typowego wydarzenia VSM możliwe jest stworzenie wstępnego planu w oparciu o informacje z mapy stanu przyszłego. Plan będzie wymagał dalszego dopracowania – zwłaszcza w zakresie określenia wymaganych zasobów, takich jak czas, ludzie i budżet. Dobry plan będzie zawierał opis projektu, imię i nazwisko lidera projektu, potencjalnych członków zespołu, harmonogram (lub wykres Gantta) wydarzeń i rezultatów, szacunkowe koszty oraz wpływ, cele lub korzyści.
Wnioski
Mapowanie strumienia wartości (Value Stream Mapping) może być skutecznym narzędziem do budowania usprawnień i wydajności w każdej organizacji. Ukończenie tej części szczupłej podróży może przynieść ogromne korzyści dla każdej organizacji. VSM wymaga dedykowanego zespołu gotowego do zadawania trudnych pytań i myślenia wykraczającego poza obecny stan – oraz zespołu, który nie boi się przyznać do błędu i wykorzystać go kilka razy po drodze.
Jesteś zainteresowany interim expert?
Odkryj, jak zarządzanie interim może radykalnie zwiększyć wydajność Twojej firmy. Skontaktuj się z naszym zespołem, aby dowiedzieć się, w jaki sposób współpraca z GQ Interim usprawni działanie Twojej firmy.
- Rozpocznij pracę w ciągu kilku dni
- Baza danych ponad 10 000 konsultantów
- Rozwiązywanie kluczowych problemów biznesowych
- Rozwiązania dostosowane do potrzeb biznesowych
- Sprawdzone wyniki o wymiernym wpływie
Powiązane artykuły
- Przykład zrównoważonej karty wyników pokazuje, w jaki sposób organizacje mogą mierzyć więcej niż tylko wyniki finansowe. Opracowana przez Roberta Kaplana i Davida Nortona zrównoważona karta wyników śledzi cele w zakresie finansów, klientów, procesów wewnętrznych oraz nauki i rozwoju. Dostosowując te perspektywy, zapewnia, że codzienne operacje wspierają długoterminową strategię i zrównoważony wzrost.
- Teoria Ograniczeń (Theory of Constraints - TOC) to ustrukturyzowane podejście do poprawy wydajności organizacyjnej poprzez skupienie się na pojedynczym, najbardziej ograniczającym czynniku - ograniczeniu. Niezależnie od tego, czy jest to wąskie gardło produkcyjne, popyt rynkowy czy luka w konwersji sprzedaży, TOC odpowiada na trzy podstawowe pytania - co zmienić, co zmienić i jak spowodować zmianę - i napędza ciągłe doskonalenie poprzez pięć zdyscyplinowanych kroków: identyfikacja, wykorzystanie, podporządkowanie, podniesienie i powtórzenie.
- Kontrola jakości oprogramowania gwarantuje, że oprogramowanie konsekwentnie spełnia potrzeby interesariuszy poprzez zapobieganie defektom i sprawdzanie, czy produkty są zgodne ze zdefiniowanymi atrybutami jakości (np. niezawodność, bezpieczeństwo, wydajność). Połączenie praktyk zarządzania defektami z opartymi na standardach modelami jakości, takimi jak ISO/IEC 25010, pomaga zespołom planować, mierzyć i stale poprawiać jakość w całym cyklu życia.
- W naszej pracy bardzo często spotykamy się z wieloma symbolami i skrótami np. FMEA, PPAP, CC, SC itp. Kiedy przeprowadzałem swój pierwszy audyt wewnętrzny w pracy, musiałem również sprawdzić wdrożenie oznaczenia CE. Wcześniej sprawdziłem, co to jest oznakowanie CE, aby nie być całkowicie zagubionym w tym obszarze. Więc co to jest i jak jest używane?
