- Wejścia i wyjścia w procesie
- Procesy międzyfunkcyjne
- Wiele poziomów w procesie
- Proces od zamówienia do dostawy
Nie inaczej jest w przypadku zarządzania procesami biznesowymi (BPM). Chodzi o kontrolowanie procesu w celu kontrolowania wyników. Pozwala nam skutecznie i wydajnie zarządzać naszymi procesami każdego dnia, aby zachwycać klientów.
Pięć filarów BPM stanowi podstawę dla każdej organizacji, która chce iść naprzód w kierunku ciągłego doskonalenia:
- Identyfikacja krytycznych procesów o najwyższym priorytecie.
- Weryfikacja wymagań klienta.
- Dokumentowanie procesów.
- Opracowywanie pomiarów procesów.
- Zarządzanie i usprawnianie procesów.
Po pierwsze, definicja procesu: Jeden ze słowników nazywa go „serią działań, które coś produkują lub prowadzą do określonego rezultatu”. Patrząc na to, co Six Sigma nazywa diagramem wejść dostawców, procesów, wyjść i klientów (SIPOC) (patrz rysunek 1), widać, że procesy mają wejścia i wyjścia: Pobierają dane wejściowe od dostawcy, dodają do nich wartość i dostarczają dane wyjściowe do klienta.
Ważne jest, aby rozumieć wymagania klientów i otrzymywać informacje zwrotne na temat tego, jak radzisz sobie ze spełnianiem tych wymagań. Ponadto dostawcy muszą rozumieć wymagania klientów, a klienci muszą przekazywać informacje zwrotne na temat tego, jak dostawcy radzą sobie ze spełnianiem tych wymagań.
Większość procesów ma charakter interdyscyplinarny (patrz rysunek 2). Nawet w ramach jednej funkcji organizacyjnej mogą być zaangażowane różne sekcje lub osoby. Z tego powodu ważne jest, aby ktoś był odpowiedzialny za przeglądanie i zarządzanie całym procesem. Osoba ta może pochodzić z jednej z funkcji zaangażowanych w proces lub z innego obszaru pośrednio zaangażowanego w którekolwiek z działań procesowych.
Procesy mają zazwyczaj wiele poziomów (patrz rysunek 3). Działanie na jednym poziomie staje się procesem na kolejnym niższym poziomie. Proces powinien być opisany w prosty sposób. Zazwyczaj proces składa się z pięciu do ośmiu działań, ale może mieć więcej działań na najniższym poziomie.
Na każdym poziomie ktoś jest właścicielem procesu, dlatego proces powinien być na poziomie szczegółowości, który odzwierciedla działania, które właściciel procesu będzie osobiście wykonywał. Pamiętaj, że procesy informują o tym, co musisz zrobić; procedury lub instrukcje pracy mówią, jak to zrobić.
Patrząc na proces od zamówienia do dostawy (patrz rysunek 4), należy pamiętać, że proces ten jest jak łańcuch. Jeśli jedno z działań nie działa prawidłowo, jest to jak zerwanie ogniwa w łańcuchu, a klient może nie otrzymać oczekiwanego produktu lub usługi.
Identyfikacja krytycznych procesów
Organizacja nie może pracować nad wszystkimi swoimi procesami w tym samym czasie, dlatego pierwszą rzeczą do zrobienia jest zidentyfikowanie procesów o najwyższym priorytecie lub procesów krytycznych. Są to pewne procesy, które są zazwyczaj operacyjne i stanowią podstawę dostarczania produktu lub usługi klientom zewnętrznym. Problem z procesem o najwyższym priorytecie lub krytycznym bezpośrednio skutkuje niespełnieniem wymagań lub oczekiwań klienta.
Ostatecznie należy zająć się wszystkimi krytycznymi procesami. To, który proces należy poddać przeglądowi w pierwszej kolejności, można określić na podstawie
- Ocena krytyczności każdego procesu dla zadowolenia klientów i osiągnięcia celów organizacyjnych.
- Ocena, które procesy nie działają zgodnie z oczekiwaniami.
Określenie, który z procesów ma najwyższy priorytet, jest niezwykle ważne. Zazwyczaj powinieneś przyjrzeć się temu, który jest najbardziej uszkodzony lub ten, który jest poddawany największej kontroli.
Weryfikacja wymagań klienta
Istnieją dwa rodzaje klientów: zewnętrzni i wewnętrzni. Zwykle bierzemy pod uwagę wymagania klientów zewnętrznych, ale równie ważne jest zrozumienie, kim są klienci wewnętrzni i jakie są ich wymagania. Klienci wewnętrzni mogą obejmować następnego klienta procesowego (osobę wewnętrzną, która otrzymuje to, co robisz), inne obszary funkcjonalne i kierownictwo wykonawcze.
Konieczne jest przeanalizowanie wymagań klienta z klientami, aby upewnić się, że są one konkretne, mierzalne, niezmienne i mogą być dostarczone w zadowalającym formacie i ramach czasowych. Może to wymagać negocjacji z klientem, jeśli kryteria nie mogą zostać spełnione.
Wymaganie staje się ważne dopiero po uzgodnieniu, że potrzeba klienta może być rzeczywiście zaspokojona, a Ty zgadzasz się ją zaspokoić. Te same kryteria mają zastosowanie do walidacji wymagań zarówno dla klientów wewnętrznych, jak i zewnętrznych.
W niektórych organizacjach inne kluczowe wymagania interesariuszy mogą być równie ważne jak wymagania klientów. Na przykład w służbie zdrowia potrzeby lekarzy, rodzin i firm ubezpieczeniowych mogą odgrywać znaczącą rolę w sposobie, w jaki szpital obsługuje swoich głównych klientów: pacjentów. W edukacji wymagania rodziców i innych interesariuszy (na przykład firm i instytucji szkolnictwa wyższego) mogą wpływać na sposób, w jaki szkoła uczy swoich głównych klientów: uczniów.
Pobierz nasz e-book
Pobierz nasz bezpłatny e-book, aby dowiedzieć się, jak GQ Interim może przekształcić Twoją firmę dzięki specjalistycznym rozwiązaniom w zakresie przywództwa!
Wnioski
Organizacja musi również dokładnie rozważyć swoich dostawców i partnerów. Aby dostarczać produkty i usługi, które konsekwentnie spełniają oczekiwania i wymagania klientów, każdy musi rozumieć kompleksowy system i to, gdzie on lub ona pasuje do szerszego obrazu. Ważne jest, aby ocenić, jak dobrze poszczególne elementy przyczyniają się do ogólnego dostarczania produktów i usług.
Jesteś zainteresowany interim expert?
Odkryj, jak zarządzanie interim może radykalnie zwiększyć wydajność Twojej firmy. Skontaktuj się z naszym zespołem, aby dowiedzieć się, w jaki sposób współpraca z GQ Interim usprawni działanie Twojej firmy.
- Rozpocznij pracę w ciągu kilku dni
- Baza danych ponad 10 000 konsultantów
- Rozwiązywanie kluczowych problemów biznesowych
- Rozwiązania dostosowane do potrzeb biznesowych
- Sprawdzone wyniki o wymiernym wpływie
Powiązane artykuły
- Przykład zrównoważonej karty wyników pokazuje, w jaki sposób organizacje mogą mierzyć więcej niż tylko wyniki finansowe. Opracowana przez Roberta Kaplana i Davida Nortona zrównoważona karta wyników śledzi cele w zakresie finansów, klientów, procesów wewnętrznych oraz nauki i rozwoju. Dostosowując te perspektywy, zapewnia, że codzienne operacje wspierają długoterminową strategię i zrównoważony wzrost.
- Teoria Ograniczeń (Theory of Constraints - TOC) to ustrukturyzowane podejście do poprawy wydajności organizacyjnej poprzez skupienie się na pojedynczym, najbardziej ograniczającym czynniku - ograniczeniu. Niezależnie od tego, czy jest to wąskie gardło produkcyjne, popyt rynkowy czy luka w konwersji sprzedaży, TOC odpowiada na trzy podstawowe pytania - co zmienić, co zmienić i jak spowodować zmianę - i napędza ciągłe doskonalenie poprzez pięć zdyscyplinowanych kroków: identyfikacja, wykorzystanie, podporządkowanie, podniesienie i powtórzenie.
- Kontrola jakości oprogramowania gwarantuje, że oprogramowanie konsekwentnie spełnia potrzeby interesariuszy poprzez zapobieganie defektom i sprawdzanie, czy produkty są zgodne ze zdefiniowanymi atrybutami jakości (np. niezawodność, bezpieczeństwo, wydajność). Połączenie praktyk zarządzania defektami z opartymi na standardach modelami jakości, takimi jak ISO/IEC 25010, pomaga zespołom planować, mierzyć i stale poprawiać jakość w całym cyklu życia.
- W naszej pracy bardzo często spotykamy się z wieloma symbolami i skrótami np. FMEA, PPAP, CC, SC itp. Kiedy przeprowadzałem swój pierwszy audyt wewnętrzny w pracy, musiałem również sprawdzić wdrożenie oznaczenia CE. Wcześniej sprawdziłem, co to jest oznakowanie CE, aby nie być całkowicie zagubionym w tym obszarze. Więc co to jest i jak jest używane?
