- Czym jest analiza Pugh?
- Dlaczego jest to ważne?
- Procedura matrycy decyzyjnej
- Przykład macierzy decyzji
Czym jest analiza Pugh?
Analiza Pugh jest bardzo podobna do listy plusów i minusów. Wykresy te są wykorzystywane do oceny wielu opcji, czynników, wskaźników względem siebie, w odniesieniu do głównej opcji bazowej. Macierz Pugh pomaga określić, które elementy lub potencjalne rozwiązania są ważniejsze lub „lepsze” od innych. Metoda ta została stworzona przez Stuarta Pugha ze Szkocji jako podejście do wyboru alternatywnych koncepcji.
Dlaczego jest to ważne?
Ten wykres jest świetny w użyciu ze względu na czas potrzebny na jego utworzenie. Stworzenie wykresu wymaga od zespołu programistów przeanalizowania wyników i czynników ważenia, co jest zwykle znacznie krótsze i tańsze w porównaniu z wdrożeniem niewłaściwego rozwiązania do projektu. Kolejny krok, jakim jest uszeregowanie kryteriów, pomaga skoncentrować wysiłki zespołu na kilku krytycznych.
Matryca Pugh umożliwia osobie lub zespołowi
- Porównanie różnych koncepcji
- Tworzenie silnych alternatywnych koncepcji ze słabszych koncepcji
- Stwórz optymalną koncepcję, która może być kombinacją lub wariantem najlepszych z innych koncepcji.
Kiedy stosować matrycę decyzyjną?
Wymienienie pozytywnych i negatywnych aspektów każdej opcji, jeden po drugim, w celu stworzenia matrycy potrzeb i koncepcji, pomaga uwzględnić wiele czynników jednocześnie i daje zespołowi całościowy obraz potrzeb i alternatyw.
- Gdy lista opcji musi zostać zawężona do jednego wyboru
- Gdy decyzja musi zostać podjęta na podstawie kilku kryteriów
- Po zredukowaniu listy opcji do możliwej do zarządzania liczby poprzez redukcję listy
Procedura matrycy decyzyjnej
- Opracowanie zestawu kryteriów zgodnie z wymaganiami klienta.
- Rozszerz te kryteria o dowolny element o charakterze funkcjonalnym.
- Wygenerowanie grupy koncepcji projektowych, które mają spełniać kryteria.
- Korzystając z prostej matrycy – wymień kryteria po lewej stronie i koncepcje u góry. Użyj prostych szkiców, aby zilustrować każdą z tych koncepcji.
- Ustaw jedną z koncepcji jako punkt odniesienia.
- Oceń każdą koncepcję w odniesieniu do punktu odniesienia dla każdego z kryteriów. Określ, czy jest ona lepsza (+), taka sama (0) czy gorsza (-) od linii bazowej. Alternatywnie, można przypisać -1, 0, +1 w oparciu o to, jak każdy wybór wypadłby w porównaniu z zestawem uzgodnionych kryteriów. Możemy nadać każdemu z tych kryteriów wagę i uzyskać złożony wynik alternatywy*kryterium, aby określić lepszą alternatywę.
- Zapisz decyzje zespołu na matrycy.
- Dla każdej kolumny określ całkowitą liczbę plusów, minusów i takich samych ocen. Alternatywnie, weź sumę alternatywnych wyników pomnożoną przez wagę kryterium.
- Pracuj nad ulepszeniem tych koncepcji, które uzyskały najlepsze wyniki, włączając mocne pomysły z innych koncepcji.
- Kontynuacja procesu syntezy pojęć.
Pobierz nasz e-book
Pobierz nasz bezpłatny e-book, aby dowiedzieć się, jak GQ Interim może przekształcić Twoją firmę dzięki specjalistycznym rozwiązaniom w zakresie przywództwa!
Przykład macierzy decyzji
Poniższy przykład przedstawia matrycę decyzyjną wykorzystaną przez zespół obsługi klienta w restauracji Parisian Experience do podjęcia decyzji, którym aspektem ogólnego problemu „długiego czasu oczekiwania” należy zająć się w pierwszej kolejności. Zidentyfikowane problemy to oczekiwanie na gospodarza, kelnera, jedzenie i rachunek.
| Problem | Ból klienta (×5) | Łatwość rozwiązania (×2) | Wpływ na inne systemy (×1) | Szybkość rozwiązywania (×2) | Łączny wynik |
|---|---|---|---|---|---|
| Oczekiwanie na hosta | Wysoki - klient nie ma nic innego do zrobienia 3 × 5 = 15 | Średni - angażuje hosta i busperów 2 × 2 = 4 | Wysoki - sprawia, że klient źle zaczyna 3 × 1 = 3 | Wysoki - obserwacje wskazują na odpowiednią liczbę pustych stolików 3 × 2 = 6 | 28 |
| Poczekaj na kelnera | Średni - Klienci jedzą paluszki chlebowe 2 × 5 = 10 | Średni - angażuje gospodarza i kelnerów 2 × 2 = 4 | Średni - Klient nadal czuje się bez opieki 2 × 1 = 2 | Niski - kelnerzy zaangażowani w wiele działań 1 × 2 = 2 | 18 |
| Oczekiwanie na jedzenie | Średni - miła atmosfera 2 × 5 = 10 | Niski - angażuje kelnerów i kuchnię 1 × 2 = 2 | Średni - Może skutkować dodatkowymi wycieczkami do kuchni dla kelnerów 2 × 1 = 2 | Niski - Kuchnia ma ograniczoną konstrukcję/przestrzeń 1 × 2 = 2 | 16 |
| Oczekiwanie na kontrolę | Niski - Klienci mogą zrelaksować się przy kawie, miętówkach 1 × 5 = 5 | Średni - angażuje kelnerów i gospodarza 2 × 2 = 4 | Średni - Klienci oczekujący na stoliki mogą zauważyć 2 × 1 = 2 | Niski - Potrzebny jest skomputeryzowany system biletowy 1 × 2 = 2 | 13 |
Zidentyfikowane przez nich kryteria to:
- Ból klienta – Jak bardzo negatywnie wpływa to na klienta? Wyższe wartości oznaczają większą frustrację lub niezadowolenie.
- Łatwość rozwiązania – Jak łatwo można rozwiązać ten problem pod względem logistycznym i operacyjnym? Wysoki wynik oznacza, że problem może zostać rozwiązany bez większych zmian.
- Wpływ na inne systemy – Czy rozwiązanie tego problemu poprawi lub obciąży inne części operacji (np. obsługę kelnerską, kuchnię, przepływ miejsc siedzących)? Wyższy wynik oznacza szerszy pozytywny wpływ.
- Szybkość rozwiązania – Jak szybko można wdrożyć rozwiązanie? Szybkie rozwiązania są bardziej atrakcyjne w przypadku szybkich zwycięstw i wczesnych ulepszeń.
Podsumowanie:
- Największy wpływ i najłatwiejsza wygrana: Klienci czekający na hosta – Łatwe do naprawienia, wysoce zakłócające obsługę klienta.
- Problemy średniego poziomu: Oczekiwanie na kelnera lub jedzenie są umiarkowanie bolesne i trudniejsze do rozwiązania.
- Najmniejszy wpływ: Oczekiwanie na czek jest najmniej uciążliwe i mniej pilne.
Rozważania dotyczące matrycy decyzyjnej
Bardzo długą listę opcji można najpierw skrócić za pomocą narzędzia, takiego jak redukcja listy lub głosowanie wielokrotne.
Kryteria, które są często stosowane, należą do ogólnych kategorii skuteczności, wykonalności, możliwości, kosztów, wymaganego czasu, wsparcia lub entuzjazmu (zespołu i innych osób). Oto inne powszechnie stosowane kryteria:
Wybór problemu lub możliwości poprawy:
- Pod kontrolą zespołu
- Zwrot finansowy
- Wymagane zasoby (na przykład pieniądze i ludzie)
- Ból klienta spowodowany problemem
- Pilność problemu
- Zainteresowanie zespołu U
- Wpływ na inne systemy
- Zainteresowanie lub wsparcie kierownictwa
- Trudność rozwiązania
- Czas wymagany do rozwiązania.
Wybór rozwiązania:
- Główne przyczyny, do których odnosi się to rozwiązanie
- Zakres rozwiązania problemu
- Koszt wdrożenia (na przykład pieniądze i czas)
- Zwrot z inwestycji; dostępność zasobów (ludzie, czas)
- Łatwość wdrożenia
- Czas do pełnego wdrożenia rozwiązania
- Koszt utrzymania (na przykład pieniądze i czas)
- Łatwość konserwacji
- Poparcie lub sprzeciw wobec rozwiązania
- Entuzjazm członków zespołu
- Zespołowa kontrola nad rozwiązaniem
- Czynniki związane z bezpieczeństwem, zdrowiem lub środowiskiem
- Czynniki treningowe
- Potencjalny wpływ na inne systemy
- Potencjalny wpływ na klientów lub dostawców
- Wartość dla klienta
- Potencjalne problemy podczas wdrażania
- Potencjalne negatywne konsekwencje.
Matryca ta może być używana do porównywania opinii. Jeśli jednak jest to możliwe, lepiej wykorzystać ją do podsumowania danych zebranych na temat różnych kryteriów.
W celu zebrania danych dotyczących różnych kryteriów można utworzyć podzespoły.
Kilka kryteriów wyboru problemu lub możliwości usprawnienia wymaga przypuszczeń co do ostatecznego rozwiązania. Na przykład: ocena wymaganych zasobów, zwrotu z inwestycji, trudności w
rozwiązaniu problemu i czasu potrzebnego na jego rozwiązanie.
Dlatego ocena opcji będzie tak dobra, jak założenia dotyczące rozwiązań.
Bardzo ważne jest, aby zawsze wybierać najwyższą wartość na skali kryteriów (5 lub 3). Kryteria takie jak koszt, wykorzystanie zasobów i trudność mogą powodować nieporozumienia: niski koszt jest bardzo pożądany! Jeśli skala ocen czasami ocenia pożądany stan na 5, a czasami na 1, nie uzyskasz poprawnych wyników. Można tego uniknąć, zmieniając brzmienie kryteriów: „niski koszt” zamiast „koszt”; „łatwość” zamiast „trudność”. Lub w nagłówkach kolumn macierzy napisz, co generuje niskie i wysokie oceny.
Na przykład:
Podczas oceny opcji metodą 1, niektórzy ludzie wolą myśleć tylko o jednej opcji, oceniając każde kryterium po kolei w całej macierzy, a następnie zajmując się kolejną opcją i tak dalej. Inni wolą myśleć o jednym kryterium, pracując w dół macierzy dla wszystkich opcji, a następnie przechodząc do następnego kryterium. Wybór należy do Ciebie.
Jeśli poszczególne osoby w zespole przypisują różne oceny do tego samego kryterium, przedyskutuj to, aby ludzie mogli uczyć się od siebie nawzajem i dojść do konsensusu. Nie należy uśredniać ocen ani głosować na najpopularniejszą z nich.
W niektórych wersjach tego narzędzia obliczana jest również suma nieważonych wyników, a obie sumy są analizowane w celu podjęcia decyzji.
Gdy narzędzie to jest wykorzystywane do wyboru planu, rozwiązania lub nowego produktu, wyniki można wykorzystać do ulepszenia opcji. Opcja, która ma wysoką ogólną ocenę, ale ma niskie wyniki w kryteriach A i B, może zostać zmodyfikowana za pomocą pomysłów z opcji, które mają dobre wyniki w A i B. Takie łączenie i ulepszanie można przeprowadzić dla każdej opcji, a następnie ponownie wykorzystać matrycę decyzyjną do oceny nowych opcji.
Wnioski
Matryca decyzyjna jest potężnym narzędziem do wyboru najlepszej opcji, gdy wiele priorytetów konkuruje o uwagę. W przykładzie z restauracją pomogło to zidentyfikować, że skrócenie czasu oczekiwania na obsługę oferowało największą wartość dla klienta przy najmniejszym tarciu związanym z wdrożeniem. Ważąc kluczowe kryteria, takie jak ból klienta, łatwość rozwiązania, wpływ na system i szybkość rozwiązania, zespoły mogą skupić się na tym, co naprawdę ważne, zamiast polegać na instynkcie lub debacie grupowej.
Niezależnie od tego, czy ustalasz priorytety problemów, wybierasz między rozwiązaniami, czy planujesz wprowadzenie kolejnego produktu na rynek, matryca decyzyjna zapewnia przejrzystość i strukturę złożonych decyzji. Jest ona szczególnie przydatna, gdy tylko jedna inicjatywa może posunąć się naprzód lub gdy różni interesariusze muszą szybko dojść do porozumienia. Dzięki jasno zdefiniowanym ocenom i wagom, matryca nie tylko podkreśla najlepszą opcję, ale także sprzyja świadomej dyskusji i mądrzejszym kompromisom.
Jesteś zainteresowany interim expert?
Odkryj, jak zarządzanie interim może radykalnie zwiększyć wydajność Twojej firmy. Skontaktuj się z naszym zespołem, aby dowiedzieć się, w jaki sposób współpraca z GQ Interim usprawni działanie Twojej firmy.
- Rozpocznij pracę w ciągu kilku dni
- Baza danych ponad 10 000 konsultantów
- Rozwiązywanie kluczowych problemów biznesowych
- Rozwiązania dostosowane do potrzeb biznesowych
- Sprawdzone wyniki o wymiernym wpływie
Powiązane artykuły
- Przykład zrównoważonej karty wyników pokazuje, w jaki sposób organizacje mogą mierzyć więcej niż tylko wyniki finansowe. Opracowana przez Roberta Kaplana i Davida Nortona zrównoważona karta wyników śledzi cele w zakresie finansów, klientów, procesów wewnętrznych oraz nauki i rozwoju. Dostosowując te perspektywy, zapewnia, że codzienne operacje wspierają długoterminową strategię i zrównoważony wzrost.
- Teoria Ograniczeń (Theory of Constraints - TOC) to ustrukturyzowane podejście do poprawy wydajności organizacyjnej poprzez skupienie się na pojedynczym, najbardziej ograniczającym czynniku - ograniczeniu. Niezależnie od tego, czy jest to wąskie gardło produkcyjne, popyt rynkowy czy luka w konwersji sprzedaży, TOC odpowiada na trzy podstawowe pytania - co zmienić, co zmienić i jak spowodować zmianę - i napędza ciągłe doskonalenie poprzez pięć zdyscyplinowanych kroków: identyfikacja, wykorzystanie, podporządkowanie, podniesienie i powtórzenie.
- Kontrola jakości oprogramowania gwarantuje, że oprogramowanie konsekwentnie spełnia potrzeby interesariuszy poprzez zapobieganie defektom i sprawdzanie, czy produkty są zgodne ze zdefiniowanymi atrybutami jakości (np. niezawodność, bezpieczeństwo, wydajność). Połączenie praktyk zarządzania defektami z opartymi na standardach modelami jakości, takimi jak ISO/IEC 25010, pomaga zespołom planować, mierzyć i stale poprawiać jakość w całym cyklu życia.
- W naszej pracy bardzo często spotykamy się z wieloma symbolami i skrótami np. FMEA, PPAP, CC, SC itp. Kiedy przeprowadzałem swój pierwszy audyt wewnętrzny w pracy, musiałem również sprawdzić wdrożenie oznaczenia CE. Wcześniej sprawdziłem, co to jest oznakowanie CE, aby nie być całkowicie zagubionym w tym obszarze. Więc co to jest i jak jest używane?
