- Philip B. Crosby 1926-2001
- W. Edwards Deming 1900-1993
- Armand V. Feigenbaum 1922-2014
- Kaoru Ishikawa 1915-1989
- Joseph M. Juran 1904-2008
- Walter A. Shewhart 1891-1967
Wprowadzenie do Liderów Jakości
Zmiany nie pojawiają się znienacka. Dzieje się tak, ponieważ pojawia się ktoś, kto kwestionuje status quo i sprawia, że ludzie myślą inaczej. Świat jakości z pewnością ma swoich zmieniaczy gier, wyróżniono sześć osób, które w sposób nieusuwalny zmieniły bieg jakości.
Philip B. Crosby 1926-2001
Philip B. Crosby rozpoczął swoją przygodę z jakością w 1952 roku, tuż po odbyciu służby wojskowej w Korei. W ciągu prawie pięciu kolejnych dekad stał się powszechnie znany w kręgach biznesowych jako guru zarządzania jakością.
Podkreślił znaczenie„robienia tego dobrze za pierwszym razem„, przedstawił mapę drogową poprawy jakości w swoim 14-stopniowym podejściu i ustanowił cztery absolutne zasady jakości:
- Jakość oznacza zgodność z wymaganiami, a nie dobroć.
- Jakość osiąga się poprzez zapobieganie, a nie ocenę.
- Standardem jakości jest zero defektów, a nie akceptowalny poziom jakości.
- Jakość jest mierzona ceną niezgodności, a nie indeksami.
Jednak wśród długiej listy osiągnięć, Crosby jest prawdopodobnie najbardziej znany z promowania standardu doskonałości opartego na niczym – koncepcji zero defektów (ZD).
Crosby zainicjował ten pomysł w fabryce Martin Marietta (obecnie Lockheed Martin) w Orlando na Florydzie w 1962 roku i jako kierownik kontroli jakości programu rakietowego Pershing zauważył, że koncepcja ta zmniejszyła ogólny współczynnik odrzutów o 25% i koszty złomu o 30%. Ostatecznie koncepcja ta rozprzestrzeniła się na inne organizacje.
„Wszędzie, gdzie było to prezentowane, wskaźniki defektów spadały, morale poprawiały się i pojawiało się poczucie spełnienia” – napisał Crosby. „Pomysły na zapobieganie problemom pojawiały się partiami”.
Pomysł ten miał swoich przeciwników, którzy twierdzili, że standard ten jest nieosiągalny, a koszty poniesione w związku z dążeniem do niego są zbyt wysokie. Crosby uważał jednak, że ten punkt widzenia opiera się na błędnym przekonaniu: „Czy rozsądne jest oczekiwanie, że ludzie będą idealni? Prawdopodobnie nie. Jednak ZD nie ma nic wspólnego z byciem doskonałym. ZD oznacza jedynie: Spełniaj wymagania, na które się zgodziłeś i rób to dobrze za każdym razem”.
Ostatecznie Crosby zabrał to dążenie do perfekcji do International Telephone and Telegraph (ITT), gdzie spędził 14 lat jako wiceprezes odpowiedzialny za jakość korporacyjną, zanim założył Philip Crosby Associates (PCA) i rozpoczął konsultingowy etap swojej kariery.
W 1979 roku, ostatnim roku pracy w ITT, Crosby napisał swoją przełomową pracę „Quality Is Free”, w której przedstawił 14 kroków do poprawy. W tym samym roku został wybrany 30. prezesem ASQ. Pięć lat później zintegrował ZD z czterema absolutami jakości, które zostały przedstawione w Quality Without Tears i podsumowały rolę kierownictwa w tworzeniu organizacji skoncentrowanej na jakości.
Crosby zajmował ważne miejsce w świecie jakości aż do swojej śmierci w 2001 roku, ale dzięki PCA jego nauki dotarły do liderów niektórych z najlepszych firm na świecie, w tym General Motors, Motorola, Xerox i Hewlett-Packard.
Można mieć tylko nadzieję, że liderzy korporacyjni będą pamiętać o słowach Crosby’ego: „Jako menedżer masz obowiązek wymagać od swojej firmy ciągłej poprawy jakości, niezależnie od tego, czy pracujesz w księgowości, czy w warsztacie maszynowym. Masz obowiązek zapewnić przemyślane i pomysłowe przywództwo. To, co dajesz, jest tym, co otrzymujesz z powrotem”.
Jego słowami
„Jakość jest za darmo. Nie jest prezentem, ale jest darmowa. To, co kosztuje, to rzeczy o niskiej jakości – wszystkie działania, które wiążą się z niewłaściwym wykonaniem pracy za pierwszym razem.”
„Po co spędzać tyle czasu na szukaniu, naprawianiu i walce, skoro można było zapobiec problemowi?”
„Nie chodzi o to, co znajdziesz; chodzi o to, co zrobisz z tym, co znajdziesz.”
„Zarządzanie jakością jest potrzebne, ponieważ nic już nie jest proste, jeśli w ogóle kiedykolwiek było.”
„Dobre rzeczy dzieją się tylko wtedy, gdy są zaplanowane; złe rzeczy dzieją się same.”
„Klient zasługuje na to, by otrzymać dokładnie to, co obiecaliśmy wyprodukować – czyste pomieszczenie, filiżankę gorącej kawy, nieporowatą obudowę, podróż na Księżyc na lotnych skrzydłach.”
W. Edwards Deming 1900-1993
Nie ma lepszego przykładu na wiarę i oddanie W. Edwardsa Deminga dla jakości niż jego wkład podczas i po II wojnie światowej. Gdy szalały bitwy, pomógł zbudować sprawność produkcyjną, która doprowadziła Stany Zjednoczone do zwycięstwa. Ale kiedy ucichły działa, a amerykańskie korporacje zignorowały jego ostrzeżenia dotyczące jakości, zabrał swoją wiedzę przez Pacyfik i dał Japończykom narzędzia, których potrzebowali, aby odbudować swoje społeczeństwo.
W 1942 roku, w obliczu zbliżającej się wojny, grupa próbowała zastosować teorię statystyczną w produkcji wojennej. Poszukała więc Deminga, który wraz z Walterem Shewhartem stworzył podstawy statystycznej kontroli jakości.
Aby wspomóc wysiłek wojenny, Deming stworzył program mający na celu przekazanie inżynierom i innym osobom przyczyniającym się do produkcji w czasie wojny wiedzy potrzebnej do zastosowania teorii statystycznej w ich pracy. Dało to Stanom Zjednoczonym cenną przewagę podczas wojny, ale zostało szybko zapomniane w czasie pokoju, ponieważ, jak widział to Deming, jego wiedza spoczywała na inżynierach, a nie na kierownictwie, które kierowało procesem podejmowania decyzji.
Pięć lat po wojnie, w czerwcu 1950 roku, Deming udał się do Tokio, aby uczyć metod statystycznych na zlecenie Związku Japońskich Naukowców i Inżynierów (JUSE). Po dwóch lub trzech dniach zdał sobie sprawę, że grozi mu powtórzenie tego samego błędu, który popełnił w Stanach Zjednoczonych, więc poprosił prezesa JUSE o zaproszenie 45 menedżerów na specjalną sesję. Wystarczyła im jedna noc, by zdać sobie sprawę z wartości przesłania Deminga i poprosić o więcej. Stanom Zjednoczonym zajęło to prawie cztery dekady.
Do 1980 roku – 38 lat po jego początkowym wkładzie w amerykańskie wysiłki wojenne – Deming odbył 18 podróży do Japonii. W tym samym roku stacja NBC wyemitowała film dokumentalny „If Japan Can, Why Can’t We?” i rzuciła światło na przepaść między jakością produktów w Japonii i Stanach Zjednoczonych. Dokument naświetlił również metody Deminga kilku amerykańskim firmom, które później szukały jego pomocy, w tym General Motors i Ford.
Dwa lata później Deming przedstawił swoje 14 punktów zarządzania, które, jak powiedział, „mają jeden cel: umożliwić ludziom pracę z radością”. Zadebiutowały one w jego książce Quality, Productivity and Competitive Position, którą później zrewidował, tworząc swoje przełomowe dzieło Out of the Crisis.
W 1993 roku Deming zmarł w swoim domu w Waszyngtonie, ale nie przed przekazaniem światu swojej ostatniej książki, The New Economics. Przedstawił w niej swój system głębokiej wiedzy, który nazwał „mapą teorii, dzięki której można zrozumieć organizacje, w których pracujemy”.
Wśród innych osiągnięć Deminga można wymienić eksperyment z czerwonymi koralikami, który pokazał, że jedynym sposobem na ulepszenie produktu lub usługi jest ulepszenie systemu przez kierownictwo; eksperyment z lejkiem, który zilustrował znaczenie zrozumienia zmienności (przypisał go Lloydowi S. Nelsonowi); oraz cykl Deminga (plan-do-study-act), który jest odmianą cyklu Shewharta (plan-do-check-act).
Jego słowami
„Jakość to odpowiedzialność każdego z nas.”
„Nie wystarczy dać z siebie wszystko. Musisz wiedzieć, co robić, a potem robić to najlepiej jak potrafisz.”
„Jeśli nie potrafisz opisać tego, co robisz jako procesu, nie wiesz, co robisz.”
„Zmiana nie jest konieczna. Przetrwanie nie jest obowiązkowe.”
„Wady nie są darmowe. Ktoś je tworzy i ktoś mu za to płaci.”
„Nic nie zastąpi wiedzy.”
„Ten, kto prowadzi swoją firmę wyłącznie na podstawie widocznych liczb, wkrótce nie będzie miał ani firmy, ani widocznych liczb do pracy.”
„Zadaniem kierownictwa nie jest nadzór, ale przywództwo.”
Armand V. Feigenbaum 1922-2014
Trudno jest usłyszeć słowo „jakość”, nie myśląc o Armandzie V. Feigenbaumie, człowieku, który ukuł termin „totalna kontrola jakości” (TQM) i przez ponad 60 lat kształtował jej rozwój.
Całkowita kontrola jakości – podstawa nowoczesnego zarządzania – została powszechnie zaakceptowana jako realna filozofia działania we wszystkich sektorach gospodarki. Jej komercyjny sukces jest niepodważalny w obliczu dużej liczby zwolenników w globalnej społeczności biznesowej.
Wykorzystując wyniki finansowe jako wskaźnik niskiej jakości, Feigenbaum był jednym z pierwszych inżynierów, którzy mówili językiem kierownictwa. Był także jednym z pierwszych na świecie prawdziwych specjalistów ds. jakości. W 1937 roku rozpoczął swoją karierę w General Electric (GE) jako praktykant narzędziowy i stażysta w grupie turbin, silników i transformatorów.
Podczas II Wojny Światowej firma GE zajmowała się dostawami wojskowymi, a Feigenbaum – w wieku 23 lat – był w centrum tych wysiłków, zarządzając kontrolą jakości. W uznaniu jego wczesnych osiągnięć, ASQ ustanowiło medal jego imienia, który wyróżnia młodych specjalistów ds. jakości, którzy osiągnęli podobne wyróżnienia. Medal Feigenbauma jest przyznawany profesjonaliście w wieku 35 lat lub młodszemu, który wykazał się wybitnymi cechami przywódczymi, profesjonalizmem i potencjałem w zakresie jakości, a jego praca przyniosła lub przyniesie wyraźne korzyści ludzkości.
W 1958 roku Feigenbaum awansował na stanowisko dyrektora korporacyjnego w centrali GE w Nowym Jorku. Z tego stanowiska rozwijał i zarządzał połączonymi operacjami produkcyjnymi firmy na całym świecie oraz wysiłkami na rzecz jakości.
Pracował w GE aż do przejścia na emeryturę w 1968 roku. Podczas pracy w GE Feigenbaum uzyskał tytuł licencjata w dziedzinie inżynierii w Union College w Schenectady w stanie Nowy Jork, a następnie tytuł magistra inżynierii i doktora ekonomii w Massachusetts Institute of Technology.
Podczas swojej 31-letniej kariery w GE Feigenbaum znalazł czas, aby pełnić funkcję prezesa ASQ – byłtakże członkiem honorowym – i pomógł założyć Międzynarodową Akademię Jakości. W tym czasie napisał swoją najlepiej sprzedającą się książkę, Total Quality Control. Opublikowana po raz pierwszy w 1961 r. i będąca w czwartym wydaniu, książka ta opisuje zasady totalnej jakości, została przetłumaczona na wiele głównych języków i jest kamieniem węgielnym kariery Feigenbauma.
Oprócz medalu ASQ nazwanego jego imieniem, Feigenbaum otrzymał liczne nagrody i medale za swoje wysiłki na rzecz jakości. Ostatnie z nich przyznano mu w 2008 roku, kiedy to został laureatem Narodowego Medalu Technologii i Innowacji i został doceniony za ustanowienie dyscypliny totalnej jakości i jej wpływ na społeczeństwo.
W późnych latach 80-tych Feigenbaum nadal promował koncepcje jakości, pracując ze swoim bratem, Donaldem, w ich firmie – General Systems Co.- w ich rodzinnym mieście Pittsfield, MA. Z A.V. Feigenbaumem na stanowisku CEO, firma obsługuje globalnych klientów, projektując systemy inżynieryjne i wdrażając zastrzeżone systemy TQM.
Jego słowami
„Ważną cechą dobrego programu jakości jest to, że kontroluje on jakość u źródła.”
„Kompleksowa kontrola jakości to skuteczny system integracji rozwoju jakości, utrzymania jakości i wysiłków na rzecz poprawy jakości podejmowanych przez różne grupy w organizacji, aby umożliwić produkcję i obsługę na najbardziej ekonomicznych poziomach, które pozwalają na pełną satysfakcję klienta.”
„[Jakość] jest całkowitym złożonym produktem i usługą charakterystyczną dla marketingu, inżynierii, produkcji i konserwacji, dzięki którym produkt i usługa w użyciu spełnią oczekiwania klienta.”
Pobierz nasz e-book
Pobierz nasz bezpłatny e-book, aby dowiedzieć się, jak GQ Interim może przekształcić Twoją firmę dzięki specjalistycznym rozwiązaniom w zakresie przywództwa!
Kaoru Ishikawa 1915-1989
Kaoru Ishikawa jest prawdopodobnie najbardziej znany z narzędzia jakości nazwanego jego imieniem: diagramu Ishikawy, znanego również jako diagram rybiej ości lub diagram przyczynowo-skutkowy. Jako jedno z siedmiu podstawowych narzędzi jakości, diagram identyfikuje wiele możliwych przyczyn danego efektu lub problemu i może być wykorzystany do ustrukturyzowania sesji burzy mózgów.
Ishikawa osiągnął jednak znacznie więcej niż tylko opracowanie koncepcji diagramu rybiej ości. Ukończył Uniwersytet Tokijski z tytułem inżyniera w dziedzinie chemii stosowanej, a następnie wrócił do nauczania jako profesor nadzwyczajny. Ishikawa napisał 647 artykułów i 31 książek, w tym dwie przetłumaczone na język angielski: Wprowadzenie do kontroli jakości i Czym jest kompleksowa kontrola jakości? Japoński sposób.
Ishikawa dołączył do Grupy Badawczej Kół Jakości w Związku Japońskich Naukowców i Inżynierów (JUSE) w 1949 roku i opracował oraz przeprowadził pierwszy podstawowy kurs kontroli jakości grupy. W JUSE rozpoczął swoje poszukiwania w zakresie kontroli jakości.
Ishikawa był głównym pionierem jakości w Japonii i był w dużej mierze odpowiedzialny za przełożenie wczesnych lekcji W. Edwardsa Deminga i Josepha M. Jurana na podejście do poprawy jakości ukierunkowane specjalnie na Japończyków.
Był zaangażowany w wysiłki na rzecz promowania idei jakości w japońskim przemyśle i wśród konsumentów. Przez ponad 30 lat Ishikawa pełnił funkcję przewodniczącego komitetu kontroli jakości Krajowej Konferencji w Japonii i odegrał kluczową rolę w rozszerzeniu zakresu konferencji.
Innym z głównych osiągnięć Ishikawy było zapoczątkowanie w 1962 roku japońskiego ruchu kół jakości. Wysiłek ten zrodził się z przekonania Ishikawy, że wszyscy pracownicy muszą być zaangażowani w zespoły ds. poprawy jakości, aby zwiększyć możliwości poszczególnych pracowników i usprawnić procesy pracy. Stwierdził również, że wszystkie prace muszą obejmować działania naprawcze i zapobiegawcze, aby odkrywać i rozwiązywać problemy od punktu zaangażowania klienta, dzięki czemu jest to najbardziej opłacalny sposób działania. Idea i wykorzystanie kół jakości, choć opracowane w Japonii, rozprzestrzeniły się na ponad 50 krajów.
Podczas gdy idea koncentrowania się na kliencie jest nadal podstawową zasadą jakości i stała się normą, to właśnie Ishikawa podkreślił, że klienci są jedynym powodem istnienia firmy.
Diagram rybiej ości i koła jakości były jednymi z najważniejszych narzędzi opracowanych przez Ishikawę, ale jego kluczowa rola w tworzeniu strategii jakości specyficznej dla Japonii może być jego najważniejszym wkładem w jakość. Japońskie podejście koncentruje się na szerokim zaangażowaniu w jakość – nie tylko od góry do dołu w organizacji, ale także od początku do końca w cyklu życia produktu.
Ishikawa zmarł w 1989 roku, ale jego praca i dziedzictwo trwają nadal. W 1993 roku ASQ ustanowiło Medal Ishikawy. Nagroda ta, przyznawana corocznie, honoruje osoby lub zespoły, których praca miała pozytywny wpływ na ludzką stronę jakości.
Co więcej, idea Ishikawy dotycząca „rewolucji myśli” – nowych pomysłów na jakość, które mogłyby ożywić przemysł – nadal odgrywa kluczową rolę w myśleniu o jakości. Ta koncepcja pracy nad kwestiami praktycznymi w szerszych ramach filozoficznych jest czymś, co specjaliści ds. jakości nadal praktykują.
Jego słowami
„Porażka jest zalążkiem sukcesu.” „Firmy istnieją w społeczeństwie po to, by zaspokajać potrzeby jego członków.” „Firma nie jest ani lepsza, ani gorsza od pracowników, których zatrudnia.”Joseph M. Juran 1904-2008
Joseph M. Juran był XX-wiecznym konsultantem ds. zarządzania jakością, który zmienił sposób, w jaki firmy prowadzą działalność i jak myślą o jakości. „Przyczyniłem się do powstania nowej nauki: zarządzania jakością” – powiedział Juran podczas swojego ostatniego wywiadu w 2004 roku. „Jednocześnie nie zdawałem sobie sprawy, że przyczyniłem się do tego, ale z perspektywy czasu uważam, że właśnie za to zostanę zapamiętany po mojej śmierci.”
Juran zostanie również zapamiętany za:
- Dodanie ludzkiego wymiaru do zarządzania jakością. Zamiast skupiać się na statystykach, Juran chciał uwzględnić ludzką stronę jakości.
- Zasada Pareto lub zasada 80-20, którą Juran zastosował do jakości, stwierdzając, że 80% problemów wynika z 20% przyczyn, a kierownictwo powinno skoncentrować się na tych 20%.
- Trylogia Jurana –filozofia, która nakreśliła trzy elementy zarządzania jakością: planowanie, kontrolę i doskonalenie.
Na początku swojej kariery akademickiej Juran niekoniecznie był błyskotliwym studentem. Ciężko pracował poza salą wykładową, aby utrzymać rodzinę i związać koniec z końcem. Ukończył Uniwersytet w Minnesocie z tytułem inżyniera elektryka i rozpoczął pracę jako inżynier w Western Electric w Cicero, IL, byłym oddziale produkcyjnym AT&T.
Tam Juran zaangażował się w pracę w dziale statystyk inspekcji i ostatecznie został szefem inspekcji jakości. Wspiął się po szczeblach kariery korporacyjnej i przeniósł się do siedziby Western Electric/AT&T w Nowym Jorku.
Podczas II wojny światowej otrzymał tymczasowy urlop od tej pracy, aby pracować dla Lend – Lease Administration, która zamawiała i dzierżawiła broń, sprzęt i zaopatrzenie dla sojuszników II wojny światowej. Praca Jurana w Waszyngtonie polegała na znajdowaniu sposobów na usprawnienie działań związanych z zakupami i budżetowaniem, a także na rozbijaniu zatorów papierkowej roboty w rządzie.
Po tym pobycie w Waszyngtonie Juran zmienił pracę i zaczął wykładać inżynierię przemysłową na Uniwersytecie Nowojorskim. Wkrótce potem zaczął pracować jako niezależny konsultant i dogłębniej studiował zarządzanie jakością. Dla Jurana jakość dotyczyła zarządzania, ludzi i interakcji międzyludzkich Zasadniczo wszystkie problemy miały jedną przyczynę: opór przed zmianą lub opór kulturowy.
W 1951 r. ukazało się pierwsze wydanie przełomowego traktatu Jurana na temat jakości „Quality Control Handbook”, które ugruntowało reputację Jurana jako autorytetu w dziedzinie jakości. W latach 50-tych Juran stał się szanowanym konsultantem, wykładowcą, autorem i liderem w dziedzinie zarządzania jakością.
W tym czasie powojenna Japonia została wciągnięta w ruch jakości i chciała dowiedzieć się więcej. Wkrótce po tym, jak W. Edwards Deming odwiedził ten kraj, Juran udał się w podróż na Daleki Wschód, aby podzielić się swoją wiedzą na temat kontroli jakości.
Wizyty te miały kluczowe znaczenie dla historii świata ze względu na to, jak dwaj guru jakości silnie wpłynęli na japońskich liderów biznesu, aby zmienili sposób zarządzania swoimi organizacjami. Od tego momentu Japonia stała się jakościowym i ekonomicznym molochem, a ruch jakości zaczął rozprzestrzeniać się na cały świat.
Jego słowami
„W Stanach Zjednoczonych około jedna trzecia tego, co robimy, polega na ponownym wykonywaniu wcześniej wykonanej pracy.”
„Jakość to przydatność do użycia.”
„Jeśli chodzi o jakość w sensie wolności od niedociągnięć, długoterminowym celem jest doskonałość.”
„Bez standardu nie ma logicznej podstawy do podejmowania decyzji lub działań.”
„Obserwując wiele firm w działaniu, nie jestem w stanie wskazać ani jednego przypadku, w którym oszałamiające wyniki zostały osiągnięte bez aktywnego i osobistego przywództwa menedżerów wyższego szczebla.”
„Cała działalność menedżerska jest ukierunkowana albo na przełom, albo na kontrolę. Menedżerowie są zajęci robieniem obu tych rzeczy i niczym innym.”
Walter A. Shewhart 1891-1967
Znany jako ojciec statystycznej kontroli jakości, Walter A. Shewhart z powodzeniem połączył dyscypliny statystyki, inżynierii i ekonomii oraz zastosował teorię statystyczną w celu zaspokojenia potrzeb przemysłu. Niektórzy twierdzą, że praca Shewharta doprowadziła do rewolucji jakościowej w pierwszej połowie XX wieku i zapoczątkowała zawód związany z jakością.
Shewhart uzyskał tytuły licencjata i magistra na Uniwersytecie Illinois, a w 1917 r. obronił doktorat z fizyki na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley. Wykładał na uniwersytetach w Illinois i Kalifornii, a także krótko kierował wydziałem fizyki w Wisconsin Normal School w La Crosse, obecnie znanym jako University of Wisconsin-La Crosse.
W latach 1918-1924 Shewhart pracował jako inżynier w Western Electric i Bell Telephone Laboratories. Później służył w Departamencie Wojny, Organizacji Narodów Zjednoczonych i rządzie Indii. Był również aktywny w National Research Council i International Statistical Institute.
Shewhart, pierwszy honorowy członek ASQ, jest najbardziej znany z opracowania wykresu kontrolnego, prostego, ale bardzo skutecznego narzędzia, które stanowiło pierwszy krok w kierunku tego, co Shewhart nazwał „sformułowaniem naukowej podstawy zapewnienia kontroli ekonomicznej.”
„Shewhart symulował modele teoretyczne, oznaczając liczby na trzech różnych zestawach znaczników z metalową obwódką” – napisał Ellis R. Ott w hołdzie dla Shewharta w 1967 roku. „Następnie użył zwykłej miski kuchennej – miski Shewharta – do przechowywania każdego zestawu żetonów, podczas gdy próbki o różnych rozmiarach były pobierane z jego trzech różnych populacji. Miska odegrała istotną rolę w rozwoju pomysłów i formułowaniu metod, których kulminacją były wykresy kontrolne Shewharta.”
Jego przełomowa praca z 1931 roku, Economic Control of Quality of Manufactured Product, jest uważana za najbardziej kompletne i dokładne wyjaśnienie podstawowych zasad kontroli jakości.
W 1939 roku napisał książkę Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control, w której po raz pierwszy omówił koncepcję rozwiązywania problemów, która ostatecznie stała się podstawą cyklu planuj-sprawdzaj-działaj, czteroetapowego procesu poprawy jakości. Koncepcja ta jest często określana jako cykl Shewharta i cykl Deminga po tym, jak W. Edwards Deming wprowadził tę koncepcję w Japonii i spopularyzował jej własną wersję.
Shewhart jest również pamiętany ze swojego szczerego zainteresowania pracą i troskami innych. „Jako człowiek, był łagodny, delikatny, nigdy nie wzburzony, nigdy nie stracił swojej godności” – powiedział Deming, który poznał Shewharta w Western Electric i uważał go za mentora. „Znał rozczarowanie i frustrację, ponieważ wielu autorów statystyk matematycznych nie zrozumiało jego punktu widzenia.”
Jego słowami
Jeśli chodzi o połączenie nauki i jakości, Shewhart powiedział kiedyś:
„Zarówno nauka czysta, jak i stosowana stopniowo zwiększają wymagania dotyczące dokładności i precyzji. Jednak nauka stosowana, szczególnie w masowej produkcji wymiennych części, jest nawet bardziej wymagająca niż czysta nauka w niektórych kwestiach dokładności i precyzji.”
Wnioski
Ewolucja zarządzania jakością zawdzięcza wiele wizjonerom, którzy rzucili wyzwanie konwencjonalnemu myśleniu i na nowo zdefiniowali doskonałość. Od „zera defektów” Crosby’ego po myślenie systemowe Deminga, od całkowitej kontroli jakości Feigenbauma po koła jakości Ishikawy, od podejścia Jurana skoncentrowanego na człowieku po podstawy statystyczne Shewharta – każdy z liderów wprowadził zasady transformacji, które nadal kształtują nowoczesne organizacje. Ich nauki przypominają nam, że jakość nie jest jednorazowym osiągnięciem, ale ciągłą podróżą, napędzaną wiedzą, przywództwem i zaangażowaniem w doskonalenie. Przyjęcie ich spuścizny oznacza osadzenie jakości w każdym procesie, decyzji i interakcji – dla trwałego wpływu.
Jesteś zainteresowany interim expert?
Odkryj, jak zarządzanie interim może radykalnie zwiększyć wydajność Twojej firmy. Skontaktuj się z naszym zespołem, aby dowiedzieć się, w jaki sposób współpraca z GQ Interim usprawni działanie Twojej firmy.
- Rozpocznij pracę w ciągu kilku dni
- Baza danych ponad 10 000 konsultantów
- Rozwiązywanie kluczowych problemów biznesowych
- Rozwiązania dostosowane do potrzeb biznesowych
- Sprawdzone wyniki o wymiernym wpływie
Powiązane artykuły
- Przykład zrównoważonej karty wyników pokazuje, w jaki sposób organizacje mogą mierzyć więcej niż tylko wyniki finansowe. Opracowana przez Roberta Kaplana i Davida Nortona zrównoważona karta wyników śledzi cele w zakresie finansów, klientów, procesów wewnętrznych oraz nauki i rozwoju. Dostosowując te perspektywy, zapewnia, że codzienne operacje wspierają długoterminową strategię i zrównoważony wzrost.
- Teoria Ograniczeń (Theory of Constraints - TOC) to ustrukturyzowane podejście do poprawy wydajności organizacyjnej poprzez skupienie się na pojedynczym, najbardziej ograniczającym czynniku - ograniczeniu. Niezależnie od tego, czy jest to wąskie gardło produkcyjne, popyt rynkowy czy luka w konwersji sprzedaży, TOC odpowiada na trzy podstawowe pytania - co zmienić, co zmienić i jak spowodować zmianę - i napędza ciągłe doskonalenie poprzez pięć zdyscyplinowanych kroków: identyfikacja, wykorzystanie, podporządkowanie, podniesienie i powtórzenie.
- Kontrola jakości oprogramowania gwarantuje, że oprogramowanie konsekwentnie spełnia potrzeby interesariuszy poprzez zapobieganie defektom i sprawdzanie, czy produkty są zgodne ze zdefiniowanymi atrybutami jakości (np. niezawodność, bezpieczeństwo, wydajność). Połączenie praktyk zarządzania defektami z opartymi na standardach modelami jakości, takimi jak ISO/IEC 25010, pomaga zespołom planować, mierzyć i stale poprawiać jakość w całym cyklu życia.
- W naszej pracy bardzo często spotykamy się z wieloma symbolami i skrótami np. FMEA, PPAP, CC, SC itp. Kiedy przeprowadzałem swój pierwszy audyt wewnętrzny w pracy, musiałem również sprawdzić wdrożenie oznaczenia CE. Wcześniej sprawdziłem, co to jest oznakowanie CE, aby nie być całkowicie zagubionym w tym obszarze. Więc co to jest i jak jest używane?
